行业快讯韦尔奇跟波特有何不同_韦斯特波特

　　制造，难道注定是“微笑曲线”最苦涩的谷点吗？

　　管理，难道仅是红海中的无奈，薄利中的挣扎吗？

　　非也！

　　

　　日本制造业在很多人看来，依然封闭保守，缺少战略意识，缺少技术创新，缺少金融底蕴，也缺少眩目的营销。日本人，似乎只有制造，朴素得很。——但就凭借独到的制造体系（丰田生产方式，TPS），丰田却创造了同行最丰厚的利润、最稳定的成长，与最坚实的竞争力！

　　身为“世界工厂”却面临“利润危机”的中国企业，实在没有理由不去“制造为根”的日本、不去“利润丰厚”的丰田，学习求索，探查究竟！

摆脱美国式管理的局限

　　“丰田的利润是省出来的！”

　　当面对独领风骚的业绩，日本的TPS专家如是解释时，想必很多中国企业家都会感觉难以置信。是的，不论是MBA教程与哈佛讲堂，还是波特、韦尔奇的理论与实践，我们都从未听过这种“奇谈怪论”。

　　不错，直到深入丰田，我们才恍然发现：自己原来一直都是摸象的瞎子——在过去15年里，我们心目中的“管理”，其实只是“美国式的管理”。人们也已经很习惯将美国式管理的一切逻辑与演变，当作管理的一切逻辑与演变而浑然不觉，仿佛我们对呼吸的忽略。惟有亲临现场，只有身临其境，我们方知“一叶障目”的顿悟。

　　其实，管理哲学、管理体系、管理工具、管理执行的片片天地，都远比我们在国内守着畅销书与互联网，要广阔得多……因为，管理是实践。正如我们这次走访的著名汽车配套商日本电装公司所提出的：“百闻，不如亲身感受”。

　　有了冲击，方有思考；有了思考，才会进步。

　　所以，我们不妨借用对比一系列关键词的方式，将此次东渡中记者所感受的美日管理思维差异在此简明呈现。

经营战略vs内部管理

　　美国管理思想显然更强调战略（泛指通常所说的“经营”）的重要，更强调如何选择做一件“正确的事”，而不是“把事做正确”。因此，企业应该根据经营状况来决定采取什么样的管理方式。于是，深受影响的中国企业界和管理学界，也几乎到了言必称“战略”的地步，甚至推而广之，把各种企业行为都叫做“××战略”。

　　但是资深丰田生产方式专家佐佐木元却不以为然，他认为：“经营”与“管理”（指狭义的内部管理）关系密切，却又不同。在企业运营中，应该是用管理促进经营。丰田的TPS系统，就是一种不断改善企业内部运营效益的管理方式。

　　丰田用一个简洁的公式表达了两者的关系：

战略经营

企业价值=—————

内部管理

　　在这个公式里，虽然从理论上看，两个因素都在制约着最终的企业价值，但现实中并非如此。佐佐木认为：“经营”都是阶段性的，因而价值是相对的；而“管理”却是永恒存在的，因而价值是绝对的。此外，“经营”就意味着对结果的关注。但决定结果的，是过程。而“管理”，恰恰关注过程（即流程）。因此说，在丰田看来：真正持久决定企业价值的，不是分子（经营），而是分母（管理）。

　　 这里就不能不提前一段美国人提出的“蓝海战略”。这个被我们反复引用到泛滥的概念，日本企业界却只字不提。在互联网时代，我们当然不能假设日本企业孤陋寡闻，而一定另有原因。日本企业界的相关判断是：在信息如此发达的时代，企业战略形成差异化，其实已经非常困难，而企业的组织管理能力才是真正的竞争优势。

　　 由此我们不难引申：在当今，发现蓝海，保持蓝海不迅速变红，以及持续而准确地不断发现蓝海，都是非常困难甚至理想化的，并不是大多数企业可以遵循，或所有企业可以持续遵循的竞争思路。换句话说，如何在战略趋同的红海中生存和获胜，才是企业最可靠、最现实的竞争能力。

营销为王vs 成本制胜

　　几乎所有的知名营销理论和营销学家，都诞生自美国。甚至美国管理思想认为：企业所有行为，都可以用营销的角度去看待。这种思想根深蒂固地浸入了中国企业界，营销成了最受企业主管瞩目的一块。据调查，中国企业家直接主抓的领域中，除了战略，最多的便是营销。营销之重，由此可见一斑。

　　那么丰田呢？近几年丰田业绩持续飚升，分析师们不断提及的一个重要因素，便是其销售状况的持续提升。但如果你就此认为丰田的成功在于营销，就大错特错了。事实上丰田的思维正相反：销售的改善，只是一个自然而然的结果，其根源恰恰在于内部管理。

　　丰田公司资深TPS专家堀（音义同“窟”）切俊雄提出了一个公式。它乍一看是那样浅显，以致会觉得不值一提。但是，就是这样一个简单的思维，却催生了在全球令人尊敬与学习的丰田TPS管理思想：

企业利润=市场价－成本

　　企业的天职无疑就是盈利，是不可动摇的。而公式等号右边情况是：在信息时代，任何产品的售价从本质上都是由市场决定，而非企业决定的。而且，这个价格从长远看一定是持续降低的。因此，企业能左右的惟一因素，就只有降低成本！只要企业成本的降低速度，能持续超过产品市场价的下降速度，企业就能始终获取自己的利润，并在竞争中拥有竞争力。

　　这就是引出了TPS的核心逻辑：“无止境地降低成本！而持续降低成本的关键，是无止境地排除浪费！”所谓浪费，是指企业运营中所有只增加成本而不产生附加值的活动。

　　而日本经营管理标准（JMS，以TPS为核心）专家町野隆美指出：持续改善、降低成本，必然会带来三大变化：人员富余、资金富余，和空间富余。而对于人员的节省，丰田的做法不是美国式的裁减“末位”，反而是将其中最优秀的员工调出来，转去开发新的事业。于是，丰田持续改善管理的真正意义，恰恰在于使企业在经营中获得更多的“机会销售额”和更好的现金流。

　　由此，引出一个丰田TPS管理的核心理念：把所有的Management（管理）都看成Money（钱），也就是把所有的管理行为都与财务挂钩。

　　而最需要持续消除的成本是什么？丰田认为就是库存。当很多企业认为适量的库存很必要时，丰田却高调提出“库存是万恶之源”！这不仅因为库存占用了大量资金，更主要在于库存使得管理缺陷得以掩盖。而消除库存，就会暴露这些本来就存在的管理缺陷，进而迫使企业不断改善，并在持续改善中源源不断地培养管理人才。

可量化vs 可视化

　　我们从美国式管理中学到了量化是多么重要，也使得我们的管理人员学会了习惯通过众多报表、众多数字中掌控企业、发现问题。但这也使得由“人”构成的管理，在清晰的同时也变得遥远与隔膜。

　　丰田在内部管理中，更强调“眼见”的力量。有科学数据表明：在人类认知世界的信息获取中，视觉比例高达87%。因此，丰田致力于将各种生产管理活动，都变得“可视”。在外在表现上，丰田车间内的每一道工序、每一个规格、每一种状况，都基于人性的特点，用“一望而知”的颜色、形状、位置和独具丰田特色的“看板”来区别和显示。而其内在逻辑是：可视化，使得企业现场人员能够迅速发现异常。

　　丰田社长张富士夫指出：“丰田生产方式是一种对异常情况进行管理的方式。”因为他认为：“没有异常的现场根本就不存在。而没有异常的后面，反而隐藏着重大的问题。”

　　因此，TPS中很重要的概念——“自働化”，其内涵并不是我们理解的由机器一气呵成的“自动化”，而是“当机械化生产出现异常及不良品时，生产线能够停下来，从而保证质量”。丰田笃信：品质是制造出来的，而绝不是检查出来的。

　　“我们做好了准备等待着异常情况的出现，这样我们才能调查出原因，特别是原因背后的真正原因（丰田称为“真因”），并采取相应的对策。”张富士夫说。

　　持续对现场进行改善，是丰田TPS管理的着眼点。而完成可视化，是一切改善的开始。

IT引领vs以我为主

　　整个90年代，美国企业靠IT产业及其技术，可谓占尽风头。也因此，IT也越来越多地进入到企业管理的各个环节中，从MRP、ERP、CRM等等各种IT管理系统层出不穷。但现实始终在困扰很多企业：信息化似乎总是看上去很美，实施后却难以像预期的那样产生实效，甚至适得其反、怨声载道的案例也屡见不鲜。

　　丰田，作为现代化企业在管理中当然也不例外地会使用IT。日前曾有消息人士著文透露：当代丰田的成功，正在于它对于IT运用的成功。该文认为：丰田更看重的是如何使IT技术能更有利于人性潜能的发挥，而不是相反。

　　当本刊就此观点向丰田的堀切俊雄求证时，他当即表示了认可：“是这样的。丰田认为管理思想才是最根本的，而IT只能是辅助。丰田绝不会为了迎合IT而放弃自己的管理体系。而很多企业引入IT之所以失败，就在于它放弃了自己原有的管理思想。” 堀切进一步指出：美国企业虽然是信息化的发源地，但其实做得并不成功。最大的问题是：美国企业导入IT后反而使得企业内的隔阂更多了，管理反而变得更复杂了。而这是与信息化初衷相反的。佐佐木元进一步解释：很多企业本指望ERP能降低成本却难以如愿，就在于ERP并没有改善管理行为本身，因此就发挥不了作用，只会使工作更加混乱和复杂。

高层驱动vs中层驱动

　　从盖茨到韦尔奇，从戴尔到钱伯斯，受众多“美国造”企业故事的影响，企业领袖、企业英雄、第一CEO等等眩目概念在国内盛极一时，各类评选也是不计其数。同时，各种管理工具都在四处宣扬自己务必是“一把手工程”。无形中，几乎每个人都在相信：是一把手在决定企业的成败，在推动或阻碍企业的变革。一个优秀的CEO，似乎就是企业的一切。而业绩不好，更换CEO也是企业唯一要做的事。

　　但丰田自从70年代腾飞起至今，都一直抱有完全不同的理念。以致于这次研修刚开始，町野隆美就开门见山地表达：“真正成功的企业变革，一定是从中层发起。”为什么丰田会这样认为？因为丰田发现：凡是由高层发动的变革，通常都是难以被彻底执行的。堀切俊雄解释说：高层驱动就是自上而下，这就导致CEO与下面必然是隔阂乃至对立的，基层对变革也必然是被动与抵触的，就不可将变革执行到位。于是，人的能量顶多能发挥50%。为此，他甚至断言：美国三大汽车公司必然会走向衰退，最终一定会输给中日韩三国企业。

　　 因此，丰田主张变革应该由中层发动。那么中层发动具体指什么？佐佐木元举了个例子：中层通过管理改善带来成本降低，那么降低带来的成果如何利用？就是关键问题，否则之前的改善等于没有价值。而这就是中层出给高层的题目。如果高层不能迅速并有效利用这些成果，员工积极性便会丧失，这便是“阴生阳”。由此，他指出：企业不应满足于对改善成果的发布，而应做改善成果被使用的发布。否则，任何变革都无法持续。

压迫执行vs活性化

　　韦尔奇的“中子弹”绰号虽使他饱受困扰，但却威名远洋。国内始终是把韦尔奇的强悍，特别是“不执行就走人”的说法当作一种必要的果敢。由此，无条件的“执行力”变成了中国企业家最热衷的概念。

　　与此不同，当今丰田推广TPS的指导思想却是：“尊重人性，持续改善”。堀切俊雄说：一开始丰田也有过强行推动的阶段，但80年代起丰田开始强调：要持续改善，就必须实现员工的“自主性”，进而自主研究，自主改善。而根本，就在于“尊重人性”。所以，“活性化”是当代丰田管理的关键词。

　　所谓“尊重人性”，丰田认为包含几个部分：尊重员工意见；激发员工积极性；提升员工能力；一定要让员工在改善中切身享受到改善的成果。

　　而实现企业活性化的基础，便是注重感情联络。有数据表明：信息沟通中，语言只占7%的比重，而表情却发挥了65%的作用！声音与节奏占28%。由此，佐佐木元提醒中国企业：千万不要以为“说了”就等于“沟通”了，其实你只完成了7%的工作，还有很多措施需要跟进。这也是中国一批年轻企业家有能力，却不能成分发挥能力的一大软肋。

做我们自己！

　　当然，美日管理思想上的差异还不只这些，丰田TPS的精髓也远不止这些……我们更无意在此证明日本管理思想比美国管理思想更高明。因为管理学的最基本原则便是：“没有最正确的，只有最适用的！”

　　由此，日本专家的忠告也更值得我们思索：“十几年来，中国企业太受欧美影响，现在应该回归东方管理文化了。而在文化方面，中日之间的相似点更多，可借鉴的因素更多，借鉴起来也更容易。”——甚至美国人自己也在改变，所以才会诞生东方味儿十足的“系统思考”与“学习型组织”，才会倍加推崇“人才重于目标”、“内敛胜于张扬”的“卓越企业”。那么，我们自己呢？

　　而另一方面，我们也只有找到真正属于自己的管理方式，我们才可能在管理思想上不被他人所桎梏，才能在实践中恢复自信，走出属于自己的精彩！

　　谁说——制造注定是“微笑曲线”最苦涩的谷点？

　　谁说——管理仅是红海中的无奈，薄利中的挣扎？

　　看丰田！做我们自己！

　　

丰田专家谏言中国企业家

“树样板”是无效的！

　　由于丰田专家堀切俊雄几年前曾走遍了中国各大汽车企业，而近年有很多企业将丰田作为标杆，于是《中外管理》记者问道：“您对中国企业学习TPS的状况如何评价？哪一家给您印象比较深？”

　　结果堀切出人意料地直率：“我在中国还没有看到一家企业学习丰田做得好。”在记者随后简单介绍了一些企业学习丰田的做法后，堀切进一步解释了他这样认为的原因：“不错，很多中国CEO都很重视学习丰田。但中国企业学习丰田的最大障碍，正是CEO自身，也就是他采取的推进方式。对于推广TPS，采用‘树样板’的方式是根本无效的。TPS要推进，就必须是全员推进、全线推进。当然，不同部门可以推进不同的TPS内容，但形成落实为行动、互相竞争的气氛是很重要的。而且也只有激发起全员的热情，CEO自己才能更轻松些。” 此外，推进TPS需要专设机构，但不可都指望它，关键还是全员参与，实现“活性化”。

“读书”是徒劳的！

　　堀切还特别提醒：用看书的方法学丰田，是绝对不行的！因为还没有一本书能把丰田的精髓准确表达出来，反而误解很多。照着这些书学，只会走偏。

　　佐佐木元则专门强调：如何看待TPS是学习TPS的关键。如果把TPS当作知识来学，当作培训来做，那就是毫无意义的。TPS的实质，就是去“行动”。没有行动的管理，根本就不是管理。只有行动中的改善，才是真正的改善，否则都会反弹。不能用计划来修订计划，一定要用行动。不要追求完美再行动，只要有六成把握就去做，在做的过程中不断改善。“TPS在哪里？在我们大家的心里！一定要动员大家一起做！”佐佐木元说。

警惕“计件制”与惩罚文化

　　佐佐木元特意对我们中国企业熟悉的“计件工资制”进行了批判。他认为：计件工资制是在用计划束缚个人潜能的发挥，是无法持续调动员工持续改进的激情的。而且，计件工资的本质就是鼓励多生产，就必然导致库存。这些都与TPS思想相悖。

　　而中国企业普遍存在的“惩罚文化”也是实践TPS的重要障碍。佐佐木元反对中国企业在管理中一出现失误就罚款：管理中不出现失误是不可能的，管理者要允许员工失误。当我们指责员工没有按照规章去做时，我们有没有反省企业是否制定了有利于员工执行的规章？员工不能执行的真正原因是什么？要由此入手改善工作标准，而不是惩罚。

急需培养一批管理人才

　　佐佐木元对中国企业的人才结构也提出了建议：中国企业已经培养出了一批经营人才，但却缺少管理人才，特别是能在管理现场识破浪费存在的管理人才。而现在，是着力培养管理者的时候了！

　　TPS对于人才的培养方式，就是在人才富余之后进行骨干抽离，从而迫使管理者创新用人结构，用全新的视角审视自己原有的工作方式。这一方面可以增加基层新人被提升的机会，同时也锻炼了他的创新精神。“这样是有风险的。但只有指导管理风险，管理才能创新，这需要上层具有勇气。”佐佐木元说。

多问“Why”，少问“How”

　　这次研修过程中，我们发现中国企业家们在令人肃然起敬的积极好学中，与日方在关注点也存在些许偏差。

　　我们企业家在一开始的研讨中多次提出了：“丰田如何鼓励合理化建议”、“丰田如何进行多部门协作的考核”、“丰田如何处理不良品”……这些操作性很强的问题。这在说明中国企业家非常务实的同时，佐佐木元也反复提醒：“丰田方式只是一种思想，而具体的方法一定要结合各自企业的情况来制定。企业一定要在学习当中保持自己的个性，任何模仿都是无效的。一定要以自己的实践为中心。”

　　而悟性极强的中国企业家很快便意识到了这一点，并自己总结出了一句很经典的理念：多问“Why”，少问“How”！也就是：多问丰田为什么要这样做，而不是纠缠于它如何去做。因为只有前者是可以拿来借鉴的，而后者一定是不适合自己企业的。

文章来源：中外管理