人力资源管理员计划怎样制定_人力资源管理规划方案

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第9章 项目人力资源管理9.1 项目人力资源管理概念9.1.2 项目管理团队

　　项目管理团队也称为核心团队或领导团队。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。

9.1.3 领导和管理

　　领导者（Leader）的工作主要涉及三个方面：

　　（1）确定方向，为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。

　　（2）统一思想，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。

　　（3）激励和鼓舞，在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进

　　项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

9.1.4 冲突和竞争

　　冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突并不一定是有害的。项目经理对于有害的冲突要设法加以解决和减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。

9.2 项目人力资源管理过程

过程域

内容

过程组

　　规划人力资源管理

　　识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系， 并编制人员配备管理计划。

　　计划

　　组件项目团队

　　确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。

　　执行

　　建设项目团队

　　提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效

　　执行

　　管理项目团队

　　跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更， 以优化项目绩效的。

　　执行

过程名

输入

工具和技术

输出

　　规划人力资源管理

　　1.项目管理计划 2.活动资源需求 3.事业环境因素 4.组织过程资产

　　1.组织图和职位描述 2.人际交往 3.组织理论 4.专家判断 5.会议

　　1.人力资源管理计划

　　组建项目团队

　　1.人力资源管理计划 2.事业环境因素 3.组织过程资产

　　1.预分派 2.谈判 3.招募 4.虚拟团队 5.多标准决策分析

　　1.项目人员分派 2.资源日历 3.项目管理计划更新

　　建设项目团队

　　1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.资源日历

　　1.人际关系技能 2.培训 3.团队建设活动 4.基本规则 5.集中办公 6.认可与奖励 7.人事测评工具

　　1.团队绩效评价 2.事业环境因素更新

　　管理项目团队

　　1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.团队绩效评价 4.问题日志 5.工作绩效报告 6.组织过程资产

　　1.观察与交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4.人际关系技能

　　1.变更请求 2.项目管理计划更新 3.项目文件更新 4.事业环境因素更新 5.组织过程资产更新

9.2.1 规划项目人力资源管理

　　规划人力资源管理过程的主要受益是：建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。

　　通过人力资源规划，明确和识别具备所需技能的人力资源，保证项目成功。人力资源管理计划描述将如何安排项目的角色和职责、报告关系和人员配备管理。它还包括人员管理计划（列有人员招募和遣散时间表）、培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题及人员配备管理计划对组织的影响等。

9.2.2 组件项目团队

　　组件项目团队是确认人力资源的可用情况，并未开展项目活动而组建团队的过程。其主要收益是：指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。

　　组建项目团队的工具与技术：

　　1）预分派

　　2）谈判：项目管理团队需要与下列各方谈判

职能经理执行组织中的其他项目管理团队。外部组织、卖方、供应商、承包商等。经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源。

　　3）招募

　　4）虚拟团队

　　5）多标准决策分析。

9.2.3 建设项目团队

　　建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。其主要收益是：改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。

　　建设项目团队的目标包括（但不限于）：

提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量提高团队成员之间的信任感和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便：

　　①　提高个人和团队生成效率，振奋团队精神，促进团队合作。

　　②　促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。

　　建设项目团队的工具与技术：

　　1）人际关系技能

　　2）培训

　　3）团队建设活动

　　4）基本规则

　　5）集中办公

　　6）认可与奖励

　　7）人事测评工具：人事测评工具能让项目经理和项目团队洞察成员的有时和劣势。

9.2.4 管理项目团队

　　管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更。其主要收益是：

影响团队行为管理冲突解决问题评估团队成员的绩效。9.3 项目人力资源管理工具9.3.1 虚拟团队

　　虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色人物的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。

　　虚拟团队优点：

在组织内部地处不同地理位置的员工之间组件团队。为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域。将在家办公的员工纳入团队。在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队。将行动不便者或残疾人纳入团队。执行那些原本会因差率费用过高而被否决的项目。

　　虚拟团队的缺点：

可能产生误解有孤立感团队成员之间难以分享知识和经验采用通信技术的成本高

　　虚拟团队也需要有项目经理，也需要有计划。虚拟团队特点：

具有共同目标，但是完成任务过程中很少时间面对面。工作地点不同，工作时间不同，工作环境不同。原则：虚实结合，先实后虚，前期团队公共词汇表很重要。需要制定一个可行的沟通管理计划。9.3.2 集中办公

　　集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目.“作战室”或“指挥部”是集中办公的一种策略。

　　尽管集中办公是一种良好的团队建设策略，但虚拟团队的使用也能带来很多好处，例如：

使用更多熟练资源降低成本减少出差减少搬迁费用拉近团队成员与供应商、客户或其他重要干系人的距离9.3.3 团队发展阶段

　　优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段：

　　（1）形成阶段（Forming）：一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。

　　（2）震荡阶段（Storming）：团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

　　（3）规范阶段（Norming）：经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。

　　（4）发挥阶段（Performing）：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强。

　　（5）解散阶段（Adjourning）：所有工作完成后，项目结束，团队解散。

　　不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。

9.3.4 人际关系技能

　　人际关系技能有时被称为“软技能”，项目经理最常用的人际关系技能包括：

领导力激励沟通影响力谈判建立信任冲突管理有效决策教练技术团队建设9.3.5 权力

　　项目经理的权力有5种来源：

　　（1）职位权力，来源于管理者在组织中的职位和职权。

　　（2）惩罚权力，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。

　　（3）奖励权力，给予下属奖励的权力。

　　（4）专家权力，来源于个人的专业技能。

　　（5）参照权力，由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。

　　职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。

9.3.6 冲突管理

冲突不可避免，项目经理必须能够找到冲突的原因，然后积极地管理冲突，从而最大程度地降低潜在的负面影响；应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩罚措施。

　　不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减少冲突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面。

　　有5种常用的冲突解决方法：

（1）撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。

（2）缓和/包容。强调一致、淡化分歧(甚至否认冲突的存在);为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。

（3）妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。

（4）强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点:只提供贏输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方贏，一方输。

（5）合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。

　　最好的最有效的是问题解决，最不好的是撤退。

9.3.7 激励理论

　　现代项目管理在激励方面的理论基础主要是：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、期望理论。

9.3.8 马斯洛需求层次理论

　　马斯洛的需求层次理论是一个5层的金字塔结构：

　　（1）生理需求：对衣食住行等需求，常见的激励措施:员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。

　　（2）安全需求：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。常见的激励措施:养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。

　　（3）社会交往的需求：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。常见的激励措施:定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。

　　（4）受尊重的需求：自尊心和荣誉感。常见的激励措施:荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章,作为导师培训别人等。

　　（5）自我实现的需求：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。常见的激励措施:给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等。

9.3.9 赫茨伯格双因素理论

　　赫茨伯格双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为：

　　（1）第一类是保健因素，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意,却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。

　　（2）第二类是激励因素,这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。

9.3.10 X理论和Y理论

　　用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动的工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任多度。

X理论（不好）

　　（1）人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。

　　（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

　　（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。

　　（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。

　　（5）人们天生反对改革。

　　（6）人的工作动机就是为了获得经济报酬。

Y理论（好）

　　（1）人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。

　　（2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。

　　（3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。

　　（4）大多数人具有一定的想象力和创造力。

　　（5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。

9.3.11 期望理论

　　期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择 合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。一个目标对人的激励程度受两个因素影响：

　　（1）目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高;反之，积极性则低。

　　（2）期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用:如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，

　　即:激发力量=目标效价*期望值。

9.4 项目人力资源管理文件9.4.1 人力资源管理计划

　　人力资源管理计划内容：

角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。项目组织图，说明项目所需的人员数量。人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。9.4.2 角色和职责

　　可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类：层级型、矩阵型和文本型，通常，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适用于记录详细的职责。

　　层级型组织结构：

工作分解结构（WBS）：用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。组织分解结构（OBS）：按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。资源分解结构（RBS）：是按资源类别和类型进行分解。

　　区别和联系：OBS和WBS类似，区别在于OBS不是按照项目可交付成果的分解而组织的，而是按照组织所设置的部门、单位和团队而组织的。

　　矩阵型

　　责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM；矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动 相关的所有人员。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清（教材P356）

9.4.4 人员配备管理计划

　　人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

　　应包括：① 人员招募 ② 资源日历 ③ 人员遣散计划 ④ 培训需要 ⑤ 认可与奖励 ⑥ 合规性 ⑦ 安全

9.4.5 团队绩效评价

　　评价团队有效性的指标可包括： ① 个人技能的改进 ② 团队能力的改进 ③ 团队成员离职率的降低 ④ 团队凝聚力的加强。

　　通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。

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