助理人力资源管理师薪资是多少_助理人力资源管理师算职称吗

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如何降低人力成本？工资费用率三级联控法

第一级公司级，公司级的工资费用率，反映出整个企业的人力成本，我一直在讲工资费用率是衡量人力成本最重要的指标，公司级就是最直观的反映全公司的人力成本的关键性数据，所以这个数据很重要，数据一定会让公司的领导，还有人力资源部门的负责人去担当，作为考核新的指标。

第二级部门级，部门级的工资费用率，是什么概念？是一个企业将整个收入也好，还是整个工资费用的开支也好，分解到每一个部门，每个部门其实都在分钱，比如这个部门10个人，那个部门20人，那个部门30个人，部门发5万块钱，那个部门一个月发10万，然后有一个比例，占整个公司营业额多少，就像切蛋糕一样，切到每个部门，部门工资费用率转化成工资费用额，会去考核二线部门的负责人。

第三级岗位级、这个我们用得比较少，就是每一个岗位，比如说人力资源经理的工资费用率，营销总监工资费用率，生产副总工资费用率，这些一般在什么情况下用？用在做KSF，给员工做KSF测算的时候，加工资不加成本的时候，我们要比照他原来的工资费用率，和他做了KSF之后的岗位工资费用率，有什么变化，如果是控制在原来的工资费用率之内，我们就认为没有增加企业的人力成本。

　　看上图，这是某公司的产值比或营业额，这么多营业额，我们把钱分到哪里去了？有主营成本和税金，有办公费用，其中第八工资费用率16.79%，这是人力成本公司级的。

　　再看看部门级，这么多工资发出去，都发给谁？首先看到部门，第一生产部占了6.923%，总共是16点多，技术部1.4%，业务部1.3%，人事行政部1.26%，财务部1.32%，总经办2.2%，这些都发出去，分到部门的工资费用率。

　　讲到这里，我们要思考一个问题，人事行政部、财务部、总经办，这三个部门有没有可能合并？合并完之后，加起来是四点几，合并完之后可不可以改成4%或3%，有没有可能性？我要不要设这么多部门，要不要设那么多的岗位。

回到核心，弹性工资预算的基本步骤

第一步，首先定位一级工资费用率，一级就是公司级的工资费用率，比如上一年我们是22%，定为明年的工资费用率21%。

第二步、分解到各部门或者各岗位，部门的二级，根据公司整体定位，各部门要实现的工资费用率，大概都要展开一个分解。

第三步、可能要调整架构。

　　有一次我在一家企业做高管，我们也做工资费用的预算，做预算公司的目标肯定是要管控人力成本，那么工资费用一定是重中之重的管控，有两个部门，安装部和维修部，我就跟他们聊，我说公司把公司费用总额，还有工资费用率由22%调到21%，每个部门可能都要减员增效。

　　聊完之后两个部门经理跟我反馈，他们说现在不可能减的了，现在员工对工资还不满意，我们部门还想加人。两个部门都这么讲，这种情况下能怎么办？两个部门经理，两个老大他们都是老员工，这个时候你没有办法，你说部门人多了，他总会讲，你看人家还天天加班，你看哪个部门不加班，还不减人，跟你东拉西扯。

　　最后我有个策略给大家讲，我跟安装部经理讲，我说这样，公司最近要管控人力成本，觉得人力成本高了怎么办？我们有意把两个部门合并成一个部门，叫维修安装部，讲完之后这两个部门经理回去，可能饭都没吃好，因为两个部门一合并意味着自己的位置可能就没有了，只有一个经理。

　　到了第2天，这两个经理跟我聊，说考虑了一下，我们维修部可以减2人，安装部门也可以减2个人，包括我们的文员，两个助理可以当0.5个用，他也用我也用，我们两个办公室在隔壁，他们自己想很多办法，去解决这个问题。

　　所以我今天讲，组织架构的调整很重要，我经常讲要砍人之前先砍组织，砍完组织砍高管就这么简单，当然我不是说一定要砍，就是精简人手优化的时候，一定是这样，你砍岗位没用的，组织没砍掉，砍掉组织高管就有危机感，砍掉高管什么都可以。

　　很多企业其实都是这样操作的，像京东在前两年都砍高管，砍副总裁、总监级干部，都砍上面。

　　有人说因为上面工资高，一个高管可以抵几百个快递员的工资，不是这么简单。是因为你砍掉上面，可以砍掉很多细枝末节，砍掉很多繁复臃肿，这个是砍的价值，所以要调整部门的架构。

第四步，定位员工的薪酬水平，比如说员工上年平均工资6000，明年大概会调一点，当然会有一个区间性的定位，不是每个部门一模一样，会有个大致的定位，当然我的定位，不是采用固定工资来做，如果你是固定工资定位，很多部门听到这个消息就有意见，我讲的是弹性定位，大概定位这个水平，但是你到底能拿多少，看你明年的结果和效果决定。

第五步、落实各部门的预算模式，弹性预算的模式有技术含量，比如管理层用年薪规划法，一线员工用业绩弹性定位法，二线员工用中位值定位法，这就是我们宏成咨询对工资，弹性预算的定位方法。

　　固定预算和弹性预算有很大的区别，固定预算你高低不齐就引起了内部的攀比和不满，弹性预算一定会有高低不齐，但是高低不齐的背后是价值，结果和效果、数据的量化，你定位再高你也不一定拿到，因为你没那么大的价值。

　　定位再低你也不用怕，好好干明年还有更多的机会，所以通过这个弹性的定位，使员工弱化他的攀比，因为你攀比的不仅仅是老板，对你重视还是不重视，你能攀比的是谁的价值高，谁的价值低，谁的贡献大，谁的贡献小。

　　如果你一天到晚攀比关系，攀比老板的个人偏好，肯定是不行的。

　　咱们攀比的是价值，是经济、是共享，贡献，那就是完全不一样。

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