人力资源管理四级考试比重_人力资源管理师四级考试分值比例

　　第七章 绩效管理

　　第一节 绩效管理概述

　　一、绩效管理概述

绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下,实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映,也是员工内在素质和潜能的一种体现。

绩效考核是一套正式的、结构化的制度,他用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。通过绩效考核,可以评价员工的实际工作效果并对其进行针对性的奖励和惩罚、了解员工的发展潜力,最终实现员工与组织的共同发展。

绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通,就组织目标和目标实现方式达成共识的过程,也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系,实现组织与个人绩效的紧密融合。绩效优化体系可以保留、激励员工,持续地培养和发展员工,依据组织需要调整人员配置,从而提升企业的核心竞争力。

　　绩效考核与绩效管理两个概念既有联系又存在区别。绩效考核是绩效管理的重要组成部分,绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身,更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑,成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。但是,绩效考核与绩效管理并不是等价的。他们的区别主要体现在以下两点:

　　第一,绩效管理是一个完整的管理过程,而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。

　　第二,绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高,绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。

（一）绩效管理的作用

　　1、绩效管理在组织管理中的作用

(1)有助于组织内部的沟通。当员工认识到绩效管理是一种帮助辅导的过程而不是被迫考核的过程时,他们会更加积极地配合和坦诚相待。当组织的氛围被这种理解所包围时,管理者与员工的关系才能更加的友善,组织内部的沟通将会更加顺畅。

(2)有助于管理者成本的节约。绩效管理可以使员工明确自己的工作目标、完成工作目标的方式与完成程度。通过绩效管理,员工有了比较大的工作权限和自我决策的权限,这样就可以避免管理者重复向员工叙述工作内容、规定工作期限,从而减少管理者的成本。

(3)有助于促进员工的自我发展。通过绩效管理,员工明确了自己的工作目标、了解了达到工作目标可能获得的报酬、建立了与主管人员不断沟通的机制,这都有助于员工不断地审视自己,学习新的知识和技能以获得更好的发展。

(4)有助于建立和谐的组织文化。绩效管理的核心在于沟通,通过不断地沟通,可以减少上下级的摩擦和冲突,营造友好、开放的工作氛围,这对建立和谐的组织文化至关重要。

(5)是实现组织战略的重要手段。绩效管理的出发点是绩效计划,而绩效计划正是基于组织的发展战略的。这就是说,通过绩效管理,组织的战略可以得到很好的贯彻和执行。目前,绩效管理已经越来越成为战略管理中不可缺少的工具和手段。

　　2.绩效管理在人力资源管理中的作用

　　绩效管理系人力资源管理的基础工作之一。做好绩效管理,不仅可以提升组织的绩效水平,还可以推动其他人力资源管理环节的有效实施。

(1)绩效管理为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据

　　①绩效管理为薪酬的发放提供依据。绩效是决定薪酬的重要因素之一,将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势。根据薪酬体系和职位性质的不同,薪酬的成分和比例也有所不同。通常来说,薪酬中变化的部分主要由绩效决定,如绩效工资、奖金等,而薪酬中比较稳定的部分主要由职位的价值决定。

　　②为人员的配置和甄选提供依据。通过绩效管理实践,组织可以概括各个职位的有效行为,逐步总结出满足组织文化和职位需求的人员特征。将这些内容纳入组织的人员配置和甄选体系,可以帮助组织更好地实现人岗匹配的目标。

　　③帮助组织更有效地实行员工开发。绩效管理的主要目的之一就是了解员工在工作中的优势与不足,进而帮助他们提高和改进绩效。结合绩效考核的结果,主管人员可以帮助员工结合自身特点制定绩效改进计划和职业生涯规划;人力资源部门也可依据考核结果有的放矢地制订培训计划。这些活动可以促使组织有效地进行员工能力开发,从而实现组织与个人的共同发展。

(2)绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果

　　通过绩效管理,组织可以考察前期人员招聘和培训的实际效果。比如,企业的新员工是否能够满足企业的需要,参加培训的员工是否将培训内容应用到了实际工作中,培训对于员工绩效的提升是否有显著影响,这些问题都可通过绩效管理过程加以回答。客观评价了这些计划的实施情况会为未来的员工招聘和培训奠定良好的基础。

　　（二）有效的绩效管理的特征。

(1)敏感性。有效的绩效管理体系可以明确地区分高效率员工和低效率员工。如果评价的目的是进行人员配置调整,那么绩效管理体系应当能区分员工之间的工作差别；如果评价的目的是员工的发展,那么绩效管理体系应当能反映员工在不同阶段工作情况的差别。

(2)可靠性。有效的绩效管理体系能够做到:不同的评价者对同一个员工所作的评价基本相同。

(3)准确性。绩效管理的准确性是指应该把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏。为了实现绩效管理体系的准确性,组织必须对工作分析、工作标准、绩效考核体系进行周期性的调整和修改。

(4)可接受性。组织上下对于绩效工作的共同支持才能促成绩效管理的成功。

(5)实用性。绩效管理体系的建立和维护成本要小于绩效管理体系带来的收益。一般来说,只要绩效管理体系满足准确性、敏感性和可靠性就可以认为它是有效的。

　　（三）绩效管理有效实施的影响因素

(1)观念。管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素。如果管理者能够深刻理解绩效管理的最终目的,更具前瞻性地看待问题,并在绩效管理的过程中有效地运用最新的绩效管理理念,便可推动绩效管理的有效实施。

(2)高层领导支持。绩效管理是组织整体战略管理的一个重要手段,迫切需要得到高层领导的支持。高层管理者如果积极推动绩效管理的实施,给予员工必要的支持,会使绩效管理水平得到有效的提升。

(3)人力资源管理部门的尽职程度。人力资源部门在整个绩效管理的过程中扮演着组织协调者和推动者的角色。如果人力资源部门能够对绩效管理全倾投入,加强对绩效管理的宣传、组织必要的绩效管理培训、完善绩效考核的流程,就可为绩效管理的有效实施提供有力保证。

(4)各层员工对绩效管理的态度。员工对绩效管理的态度直接影响绩效管理的实施效果。如果员工认识到绩效管理的最终目的是帮助他们改进绩效而不是单纯的奖罚,绩效管理系统就能发挥功效。反之,如果员工认为绩效管理仅仅是填写各种表格应付上级或对绩效管理存在严重的抵触情绪,那么,绩效管理就很难落到实处。

(5)绩效管理与组织战略的相关性。个人绩效、部门绩效应当与组织的战略目标具有一致性。只有这样才能保证在个人绩效和部门绩效实现的同时,组织战略也能够得到有效的执行。这就提示管理者,在制定各部门目标时,不能仅仅考虑到部门的利益,也要考虑组织整体的利益。

(6)绩效目标的设定。一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关等要求。只有这样,组织目标和部门目标才能得到有效的执行,绩效考核的结果才能够公正、客观、具有说服力。

(7)绩效指标的设置。每个绩效指标对于组织和员工而言,都是战略与文化的引导,是工作的方向,因此清晰明确、重点突出的指标非常重要。好的绩效指标可以使绩效考核重点突出,与组织战略目标精确匹配,便于绩效管理的实施。

(8)绩效系统的时效性。绩效管理系统不是一成不变的,他需要根据组织内部、外部的变化进行调整。当组织的战略目标、经营计划发生改变时,绩效系统也应该进行动态的变化,保证其不会偏离组织战略发展的主航道,对员工造成错误的引导。

　　二、战略性绩效管理

　　当前,绩效管理越来越强调与组织战略的紧密结合,这就提出了一个新的理念“战略性绩效管理”。他体现了这样—种思考方式:组织的整体发展战略决定了绩效管理的策略,处于不同环境下的组织会选择不同的发展战略,也需要选择与此相适应的绩效管理策略。这种绩效管理策略实际上是对绩效管理技术和方法的选择。

　　(一)适用于取得竞争优势战略的绩效管理

　　组织可以根据所处的内、外部环境选择成本领先战略和差异化战略来获得持续的竞争优势。这两种战略对应着不同的绩效管理策略。

1.成本领先战略

　　成本领先战略指组织在内部加强成本控制,在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低,从而成为行业的成本领先者。他强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化的产品。因此,组织也应当尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理。在绩效计划、监控和反馈面谈的沟通环节中,管理者应强化员工的成本意识,引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行的成本。在绩效考核中,为了加强员工对成本的重视程度,组织应尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法(比如目标管理法),鼓励员工通过各种方法达到组织期望的结果;在评价指标和评价标准的确定上,组织可以多选择一些客观的财务指标引导员工的工作行为;在评价者的选择上,也可以只选择直接上级作为评价主体,以节约实施成本；绩效考核周期的选择也不宜过短,因为频繁的绩效考核会增加组织的管理成本。在绩效改进时,组织可以选择标杆超越的方法,将行业的成本领先者作为绩效改进的标杆。绩效考核的结果要充分应用于成本的改进和控制,对那些绩效水平较好的员工也要进行一定的奖励。

2.差异化战略

　　差异化战略指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求,形成竞争优势,这种战略的核心是独特的产品与服务,而不是标准化。因此,组织在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果,而鼓励员工多进行创新的活动。在绩效计划、监控和反馈面谈中,管理者应当鼓励员工发挥创造性思维。在绩效考核中,组织也应选择那些以行为为导向的评价方法,因为创新的成果通常是难以用量化的指标去衡量的;为了对员工的结果进行客观的评价,评价的主体也应当多元化,因为在强调差异的组织中,不同的主体对员工的工作认识更可能存在差异；绩效考核周期的选择也不宜过短,因为革新的效果不一定能够在短期内见到成效。评价的结果可以充分利用于员工的开发、培训,使员工通过不断地学习获得更先进的理念,与组织共同发展。

(二)适用于不同竞争态势战略的绩效管理

　　组织在处于不同的环境中时,会选择不同的战略适应市场竞争,通常他们会选择防御者战略、探索者战略或者跟随者战略。这三种不同的战略需要搭配不同的绩效管理策略。

1.防御者战略

　　防御性组织会选择一个狭窄、稳定的细分市场作为产品和服务的输出地。为了适应外部市场环境,防御者应尽量维持内部的稳定性,将更多的精力致力于组织的长期发展。因此,在绩效考核方法的选择上,组织可选择系统化的评价方法,多角度选择考核指标,例如使用平衡计分卡法,从客户、内部流程、学习与发展、财务四个角度设定考核指标;考核周期可以与奖金发放的周期相一致,便于考核的操作。在绩效管理的各种沟通环节中,管理者的侧重点应当是调动员工潜能、发挥员工工作的积极性。而绩效考核提供的丰富反馈信息也应当更多地运用到员工的开发、培训、职业生涯规划。

2.探索者战略

　　探索型组织总是不断地开发新产品、挖掘新市场,寻找更广阔的市场机会。与防御者不同,探索者要不断适应新的市场环境,在新市场中迅速立足。因此,在绩效考核中,管理者应当选择以结果为导向的评价方法,强化员工新产品、新市场的开发成功率。在绩效管理的各种沟通环节中,管理者的重点是将组织目标融人员工的个人发展目标,使组织和员工的利益趋向一致。而绩效考核的结果应当更多地应用于薪酬分配,刺激员工最大限度地发挥潜能。

3.跟随者战略

　　跟随型组织靠模仿生存,通过复制探索者战略取得成功。实行这种战略的核心是学习。因此,在绩效考核方法的选择上,跟随者可以考虑选择标杆超越法,通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准;在考核主体的选择上也要尽量多元化。在绩效的各个沟通环节中,管理者也可以采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状,并加以改进。绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比,为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础。

　　总结：第一节是基础理论：概念、区别、特征、影响因素、不同的绩效管理策略。

　　第二节 绩效计划与绩效监控

　　一、绩效计划

　　(一)绩效计划的概念

绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理过程的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。他不但要包括组织对员工工作成果的期望,还要包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划还是主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。他要求组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识,并将这种共识落实为绩效计划书。

　　绩效计划的制订需要组织中不同的人群的参与:人力资源部门对绩效管理的监督与协调负主要责任,各级主管人员要参与对绩效计划的制订,员工也要积极参与计划制定的过程。绩效计划的制订是一个自上而下的过程,也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。

　　(二)绩效计划目标的种类

　　绩效计划目标可以分成两类:绩效目标和发展目标。绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标,主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。一般来说,具有一定挑战性的目标有利于员工的发展。发展目标指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准,主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。

　　(三)绩效计划的内容

　　在绩效计划开始执行前,管理者需要和员工针对员工的工作目标达成一致的合同。在绩效合同中,应包括以下几方面内容:员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；完成目标的结果；结果的衡量方式和判别标准；员工工作结果信息的获取方式；员工在完成工作中的权限范围；员工完成工作需要利用的资源；员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持；管理者与员工进行沟通的方式。

　　在达成绩效合同的过程中,员工和管理者有必要进行真诚高效的双向沟通。管理者要向员工阐明组织的目标和部门的目标、管理者的期望、员工的工作标准和完成期限、员工的工作范围和工作权限、员工开展工作所需要的资源。不但管理者需要表达观点,员工也需要积极参与到沟通的过程中,他们应当向主管人员表达自己对工作目标的看法、工作中可能会遇到的障碍以及组织需要给予的帮助和支持。

　　(四)绩效计划的制订原则

1.价值驱动原则

　　绩效计划的制订要与组织追求的提升组织价值的宗旨相一致。

2.战略相关性原则

　　绩效计划中的工作目标应与组织战略目标密切相关。

3.系统化原则

　　绩效计划应当与战略计划、财务计划、经营计划、人力资源计划等密切结合、相互匹配、配套使用。

4.职位特色原则

　　绩效计划的内容、形式、指标的设定要充分考虑到不同职位的特点。

5.突出重点原则

　　在设定绩效指标时,要注意突出重点,选择那些与组织目标和本职位职责关联程度较大的指标,这样可以引导员工将注意力集中在最关键的绩效目标和发展目标上。

6.可测量性原则

　　绩效计划中设定的绩效指标或工作标准必须是可以清晰测量的,工作完成得好坏可以根据具体、确切的标准来衡量。

7.全员参与原则、

　　人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制定的过程中。

　　(五)绩效计划的制订步骤

1.准备阶段

　　准备阶段主要是搜集制定绩效计划所需要的各种信息,包括:①组织近几年的绩效管理资料,如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等；②工作分析的相关资料,如职位说明书、部门的职能职责表等；③组织最新的战略管理资料,如组织的目标、组织在该绩效周期的发展战略等。

2.沟通阶段

　　该阶段就是管理者与员工通过反复的沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。在沟通的过程中,主管人员与员工的目标是就本绩效年的绩效目标达成一致,并据此完成绩效计划书的订立

　　二、绩效监控与辅导

　　绩效计划是绩效管理的起点,绩效监控与辅导作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁,对于绩效计划的顺利执行和绩效考核公正客观的执行起着极其重要的作用。在绩效监控与辅导的过程中,主管人员需要和员工进行持续不断的沟通,确保绩效目标的顺利完成。

　　(一)绩效监控

　　绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。绩效监控通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题,更好地完成绩效计划。

　　绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整；其局限性在于工作行为与工作结果相比更加主观,有时很难进行客观、准确的评价。

　　在绩效监控阶段,管理者需要完成两项任务:第一,准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件,为日后的绩效考核奠定事实基础；第二,就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。在绩效监控的过程中,适当的绩效沟通起着至关重要的作用,它可以使员工和管理者在绩效实施的过程中分享各类与绩效相关的信息,为绩效辅导奠定良好的基础。

　　(二)绩效辅导

　　绩效监控和绩效辅导是两个目的完全不同的绩效实施环节；绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列相对正式的活动。绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。

　　与绩效反馈面谈不同,绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程中,是一种经常性的管理行为,它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。良好的绩效辅导从员工的绩效目标和发展目标出发,帮助员工找到实现绩效目标、提高绩效水平的途径和方法,排除绩效实现过程中的障碍。

　　1.绩效辅导的内容

典型的绩效辅导活动通常包括以下两方面内容。

(1)探讨绩效现状。通过绩效监控环节,主管人员已经能够了解员工的绩效执行情况。但是在绩效辅导之前,主管人员有必要与员工分享对于绩效现状的看法。从中管理者能够向员工说明管理者眼中的绩效现状,员工也可以向管理者说明他对于绩效的看法。经过双方互动式的交流,双方便能够对绩效有更深层次、更客观的认识,并就绩效的现状达成一致。

(2)寻找改进绩效的方法。双方就绩效问题达成一致后,就可以着手探讨改进绩效的方法。这种探讨应当是开放式的,管理者需要给员工更多的谈话机会,让他们有机会自行找到解决绩效现状的方法。通常情况下,这种绩效辅导的效果是最好的。同时,管理者应当在辅导中给予员工更多的信任和支持,让员工感受到管理者不是在批评员工而是在帮助员工,从而打消他们的顾虑,畅所欲言。

　　2.绩效辅导的步骤 一个正式的绩效辅导过程通常包括以下几个步骤：

(1)收集资料。在进行绩效辅导前,管理者应当全面地搜集关于员工的绩效资料,他们包括:员工的绩效计划书、职位说明书；绩效监控过程中搜集的绩效执行信息；绩效辅导提纲。

(2)定好基调。正式开始辅导活动前,管理者应当让员工了解绩效辅导的目的和主题,以免绩效辅导进行得太过仓促,达不到预期的效果。同时,管理者也应当就绩效辅导的时间和地点征询员工的意见,营造平等的沟通氛围。

(3)达成一致。进入正式话题后,管理者首先要就目前的绩效现状与员工进行沟通,从而保证对员工的辅导是基于双方共同认可的绩效现状的。在这个阶段,管理者应当给员工发表自已见解的机会,尽量避免单方面的压迫式的陈述现状。

(4)探索可能。双方就现状达成一致后,就可以继续讨论改进现状的方案了。在这个阶段,主管人员应该更多地引领员工思考,多提出一些开放式的问题,鼓励员工表达自己的观点。在充分理解员工的观点后,管理者便可以表达自己的想法。最终在互动式的探索中达到期望的结果。

(5)制订计划。如杲双方认可了改进现状的方案,就应该制订方案实施的计划表,进一步明确行动的步骤、行动的时间表、要达成的阶段性成果和相应的资源支持。

(6)给予信心。在绩效辅导结束前,主管要表达对员工的鼓励和支持,给员工实施改进计划的信心。

　　(三)绩效计划的调整

　　通常情况下,员工的绩效计划目标每个绩效周期核定一次,没有特殊情况不做调整。如在绩效执行的过程中,发生组织业务发展计划变更、组织结构调整、市场环境变化、不可抗拒的事件等情况,需要调整计划时,员工可以向主管人员提出书面申请,由人力资源部组织有关职能部门重新审定,经高层批准后实施。

　　总结：绩效计划概念、种类、内容、原则、制订步骤

　　 绩效监控概念、绩效辅导概念、内容、步骤、调整。

　　第三节 绩效评价与绩效管理工具

　　总结：绩效评价技术（三类技术，即8种方法）。

　　这些方法的对比、优缺点、实际应用。

　　（一）量表法（3个）

　　1.图尺度评价法

　　（1）概念

　　该方法列举一些特征要素并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。这是一种最简单、最常用和运用最普遍的绩效评价方法。也称为等级评价法。

　　（2）优点

　　容易开发，对于各种不同的工作、不同的战略以及不同组织有普遍适应性。

　　实用、开发成本小

　　（3）缺点

　　与组织战略之间常常完全不一致；

　　只有模糊和抽象的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，被考评者的绩效评估结果受评估者的主管因素影响比较大，不同的评估者对于绩效要素及其等级可能会做出完全不同的解释；无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。

　　2.行为锚定法

　　（1）概念

　　行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。

　　（2）优点

　　-使工作的计量更为准确。

　　-使工作绩效评价标准更为明确。

　　-具有较高的信度。等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。

　　-评估结果具有良好的反馈功能。通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释优势与不足，同时明确改进的方向。

　　（3）缺点

　　-开发成本很高

　　-操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定。

　　3.行为观察量表法

　　（1）概念

　　由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的表单。行为观察量表列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。

　　（2）优点

　　内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中；

　　用使用者提供的数据针对使用者而开发，对量表的理解和使用比较便利；

　　有利于清晰的绩效反馈

　　可以单独作为职位说明书的补充。

　　（3）缺点

　　该方法要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的行为指标的代表性样本；效度有待提高；主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。

　　（二）比较法（3个）

　　1.排序法

　　（1）概念：将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。

　　（2）分类

　　简单排序法:评价者把所有员工按照总业绩的顺序排列起来。

　　交替排序法:对简单排序法的一种改进，它在评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐级评价”的方法，最终获得员工业绩的排序。

　　（3）优点

　　操作简单；评估结果简单明了；实施成本低廉

　　（4）缺点

　　容易造成员工有心理压力,不容易接受评估的结果,

　　很难提供详细具体的绩效评估结果。

　　2.配对比较法

　　（1）概念

　　根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序。

　　（2）优点

　　配对比较法比排序法更加科学，它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效水平。

　　（3）缺点

　　当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加。

　　只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和工作能力的特点。

　　3.强制分布法

　　（1）概念

　　强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在。

　　（2）优点

　　有效避免考核结果可能出现的趋中趋势。有利于管理手段的实施。

　　【举例】当一个企业实行末位淘汰机制时，强制分布法能很快鉴别出哪些员工应当被淘汰，也会对员工起到鞭策和激励作用。

　　（3）缺点

　　当一个部门中的员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工等级就显得有失公平。

　　（三）描述法（2个）

　　1.关键事件法

　　（1）概念

　　要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行为；而一般的或平常的工作表现将不被考虑。核心是明确关键事件的定义和所包含的项目。

　　（2）优点

　　评价结果更加客观，削弱了评估者的偏见；

　　管理者可以通过分析员工的关键事件来确定员工在工作中的优势与不足，从而有针对性地对其进行培训；关键事件也为绩效反馈面谈奠定了基础，关键事件的记录可以使上下级双方很容易地就绩效现状达成一致。

　　（3）缺点

　　费时；不同职位所涉及的关键事件有所不同，这使得无法提供员工之间、部门之间和团队之间的业绩比较信息。

　　2.不良事故评估法

　　（1）概念：通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。

　　（2）优点：使企业尽量避免巨大损失

　　（3）缺点：不能提供丰富的绩效反馈信息；不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。

　　二、绩效评价常见误区及应对方法

　　问题

　　内容

　　应对方法

　　晕轮效应

　　因对被评价者的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质

　　【举例】主管给自己喜爱的下属较高分数，给不喜欢的下属较低评价。

　　核心：消除主管的偏见

　　趋中趋向

　　员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异

　　l 主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者的工作情况；

　　l 可以采取强制分配法、排序法等方法

　　二、绩效评价常见误区及应对方法

　　过严或过宽倾向

　　过分严厉或过分宽大评定员工的倾向

　　l 建立评价者的自信心或举行角色互换培训；

　　l 采取强制分配法消除评价误差

　　年资或职位倾向

　　主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数.

　　建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价

　　盲点效应

　　主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足

　　将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用

　　二、绩效评价常见误区及应对方法

　　刻板印象

　　个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响

　　【举例】有些主管错误的认为，男性工作能力较女性更容易受到肯定。

　　考核时注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。

　　首因效应

　　根据最初的印象去判断一个人

　　l 采取多角度的考核方式

　　近因效应

　　最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。

　　l 考核前，先由员工进行自我总结。

　　三、绩效评价主体的培训

　　1.培训内容

　　（1）让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，同时也要向考核者提出以前考核中存在的问题以及合理的解决方案。

　　（2）培训内容可增加：工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性，合格与不合格员工的具体事例。

　　2.培训方式

　　传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等。

　　3.培训反馈

　　在培训和绩效考核结束后，管理者还应当对培训的效果加以评价，查看评价者将培训中获得的知识运用于绩效考核中，比较哪种培训方式对提升绩效考核结果的客观性影响最显著。

　　从横向上不断拓展评价范围，从单纯的财务指标扩展到全面考察；

　　从纵向上不断提升关注经营的功能，从单纯的绩效评价工具上升到战略性绩效管理工具。

　　（一）目标管理法

　　1.概念

　　目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。

　　2.适用范围

　　企业战略一定时期内相对稳定，就可以考虑使用目标管理的方法进行考核。

　　3.设计流程

　　(1)绩效目标的确定：第一步。

　　目标包括：工作结果和工作行为两部分。

　　目标设定要注意：目标相一致；目标必须是具体的、相关的（与职位职责）、可实现的，具有一定的挑战性；可测量的。

　　(2)确定考核指标的权重。

　　绩效指标划分为四类：重要又迫切的指标、重要但不迫切的指标、不重要但迫切的指标、既不重要又不迫切的指标。不同类型的指标不同的权重。

　　(3)实际绩效水平与绩效目标比较，可以发现偏差，分析原因，确定解决方法。

　　(4)制定新的绩效目标

　　4.优势

　　-有效性。使各级员工明确他们需要完成的目标。

　　-调动了员工的积极性。

　　-实施过程更易操作。

　　-较为公平。目标管理法设定的指标通常是可量化的客观标准，很少存在主观偏见。

　　5.劣势

　　-倾向于聚焦短期目标（即该考核周期结束时需要实现的目标），可能是以牺牲企业的长远利益为代价的。

　　-目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。

　　-可能增加企业的管理成本。

　　-目标有时可能难以制定。企业目标难以定量化、具体化，给实施带来了不小的困难。

　　（二）标杆超越法

　　1.概念

　　通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功因素进行

　　改进和变革，使企业成为同行业最佳的系统过程。

　　-实质是企业的变革。

　　-标杆超越的目的就是通过向榜样学习提升企业竞争力。

　　-标杆的寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角。

　　-更重视比较和衡量。

　　2．设计流程

　　（1）发现“瓶颈”

　　（2）选择标杆

　　选择标杆应该遵循以下两个标准：

　　卓越的业绩；

　　标杆企业被瞄准的领域与本企业有相似的特点。根据标杆对象所处的位置不同，可以将其划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。

　　(3)收集数据

　　(4)通过比较分析确定绩效标准。

　　(5)沟通与交流

　　(6)采取行动

　　3．优势

　　①有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效；

　　②可以促进企业经营者激励机制的完善

　　4.劣势

　　①容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。

　　②一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。

　　（三）关键绩效指标法

　　1.概念：关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。

　　(1)关键绩效指标是对企业战略目标的分解，是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。

　　(2)关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标。

　　(3)关键绩效指标是对重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。

　　(4)关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。如果不满足这两个条件，关键绩效指标就失去了可操作性，也就失去了存在的意义。

　　(5)关键绩效指标需要随企业战略的变化而调整。

　　关键绩效指标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法，它的目的是设计和建立基于企业经营战略的关键绩效指标体系。

　　2．设计流程

　　(1)确定考核指标

　　-步骤：

　　将企业目标分解—确定主要业务流程的目标—提取出各个部门的关键绩效指标—分解为部门内每个员

　　工的个人绩效指标。

　　-遵守SMART原则：

　　①具体的：关键绩效指标要准确切中目标、适度细化、随着环境的改变而变化；

　　②可测量的：关键绩效指标要可量化或可行为化，支持它的数据或信息要具有可得性；

　　③可实现的：关键绩效指标在绩效考核周期内，在员工付出努力的情况下可以实现；

　　④相关的：关键绩效指标必须是与工作职位的职能职责密切相关的；

　　⑤有时限的：关键绩效指标需要强调完成的期限，关注完成的效率。

　　-关键绩效指标四种类型：

　　①数量类，如产品的数量、销售量等；

　　②质量类，如合格品的数量、错误的百分比等；

　　③成本类，如单位产品的成本、投资回报率等；

　　④时限类，如及时性、供货周期等。

　　(2)确定评估标准

　　评估标准指的是被评估者在各个指标方面应该达到的程度，反映员工“做得怎样”“完成多少”等问题。

　　在设定绩效评估标准时，通常要考虑两种标准：

　　①基本标准：是管理者期望被评估者达到的水平，这种标准是每个被评估者经过努力都能够达到的。主要用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要，它的评估结果通常作为一些非激励性的人力资源措施的实施依据，如基本绩效工资。

　　②卓越标准：是指企业不做要求和期望，但被评估者可以达到的绩效水平（即超额完成任务），这种标准通常只有一小部分员工可以达到。卓越标准主要用于识别核心员工，它的评估结果通常作为一些激励性的人力资源措施的事实依据，如额外的奖金、晋升等。

　　3.关键绩效指标法基于企业战略的系统考核方法，适用于企业战略进行重大调整的时期。

　　4．注意事项

　　(1)关键绩效指标的数量不宜过多。

　　(2)同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。

　　(3)关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。

　　5．优势、劣势分析

　　最大优势：将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，将企业目标和个人目标很好地整合在一起。

　　存在的问题

　　一是对某些职位而言，设计关键绩效比较困难，如知识型员工的许多贡献是无形地，因此他们的关键绩效指标就很难界定；

　　二是关键绩效指标法缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。

　　（四）平衡计分卡法

　　1．概念

　　它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。新型的战略性绩效管理系统和方法。

　　（1）客户角度

　　两个层次：企业在客户服务方面期望完成的各项目标，；对第一层次各项指标的具体细化。

　　（2）内部流程角度

　　四种绩效特性：质量导向评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。

　　（3）学习与发展角度

　　它注重分析现有能力与满足需求能力之间的差距，将注意力集中在内部的技能和能力上。

　　相关的绩效指标包括：新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等。

　　（4）财务角度

　　将财务作为所有目标评价的焦点，其他三个角度的指标最终是为其制定。

　　2．设计流程

　　(1)审视企业战略和竞争目标是设计平衡计分卡法指标体系的基本出发点。

　　(2)设立绩效指标

　　(3)开发各级平衡计分卡

　　(4)设定各级指标的评估标准

　　(5)进行绩效考核

　　(6)分析考核结果并修正指标及标准

　　3.平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，适用于企业战略进行重大调整的时期。

　　4．注意事项

　　-高层管理者需要积极参与，多与下级进行沟通。

　　-防止平衡计分卡使用目的单一。平衡计分卡法是一种战略管理的工具。

　　-要谨慎选择考核指标：要能够正确反映企业的战略目标，要能够客观、可量化，指标的数量也不宜过多。

　　-要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。

　　5．优势、劣势分析

　　优势：

　　(1)平衡计分卡法消除了财务指标一统天下的局面，将客户角度、内部流程角度、学习与发展角度的目标纳入评估体系，为企业的长远发展打下基础。

　　(2)平衡计分卡法从企业的战略层次考虑问题，发展了战略管理系统。

　　(3)平衡计分卡法实现了评估系统与控制系统的结合。

　　(4)平衡计分卡法迫使管理者将所有的重要绩效指标放在一起综合考虑，提高了企业发展的协调性。

　　劣势：实施成本很高。

　　第四节 绩效反馈与结果应用

　　1.绩效反馈面谈的目的

　　（1）向员工反馈绩效考核结果

　　（2）向员工传递组织远景目标

　　（3）弄清员工绩效不合格的原因

　　（4）为下一个绩效周期工作的展开做好准备

　　2.绩效反馈面谈的操作流程

　　面谈准备阶段

　　（1）全面收集资料

　　（2）准备面谈提纲

　　（3）选择合适的时间和地点，并提前通知面谈对象

　　面谈实施阶段

　　1．分析绩效差距的症结所在

　　2．协商解决办法

　　l 3．绩效反馈面谈的原则与技巧

　　l 建立彼此之间的信任

　　l 开诚布公、坦诚沟通

　　l 避免对立与冲突

　　l 关注未来而不是过去

　　l 该结束时立即结束

　　面谈评价阶段

　　是否达到目的、是否对员工有更深的了解、面谈如何改进。

　　3.绩效反馈面谈的内容、注意事项

　　内容

　　就绩效现状达成一致

　　探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划

　　商讨来年的工作目标

　　注意

　　事项

　　采取赞扬与建设性批评相结合的方式

　　把重点放在解决问题上

　　鼓励员工积极参与到反馈过程中

　　4.面谈中评价者的误区

　　（1）不适当发问

　　尽量避免诱导发问、发问内容没有逻辑性、同时对两件以上的事情发问等情况的出现。

　　（2）理解不足

　　管理者要将对方的谈话加以归纳、回馈、质疑后再确定，以确保对问题的真正理解。

　　（3）期待预期结果

　　主管人员在发问和谈话的过程中，如果存在有强烈的预期心理，期待对方的某种回答，就

　　会在无意识间曲解员工的观点。

　　（4）自我中心和感情化的态度

　　当主管人员陷入自我感情或自我中心的想法时，就会失去面谈的客观性和公正性。

　　感情化会使人失去对事情的基本判断能力，忽略对方的心情，极端的情况导致与员工争端。

　　（5）以对方为中心及同情的态度

　　主管人员过多地考虑对方的立场，从同情的角度给予过多的建议。但是过犹不及，过度的

　　关怀可能会使对方产生厌烦情绪。

　　5.绩效面谈的技巧

　　（1）时间场所的选择

　　避免上下班、开会等让人分心的时段。安静、轻松的会客厅比较合适。

　　（2）认真倾听

　　最忌讳主管人员喋喋不休，时常打断员工谈话。

　　（3）鼓励员工多说话，多提一些开放性的问题

　　（4）以积极的方式结束对话，结束面谈时给予员工必要的鼓励而非打击。

　　1.绩效改进概念

　　绩效改进是通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。

　　2.绩效改进的程序

　　（1）绩效诊断与分析（基本环节）

　　（2）组建绩效改进部门

　　（3）选择绩效改进方法

　　（4）绩效改进实施管理

　　（5）绩效改进效果评价

　　3.绩效改进的实施过程中，需要注意的问题：

　　-恰当选择绩效改进方案执行的时机。

　　-给予员工改善绩效的机会。

　　-绩效改进方案要以正式的文件传达下来。

　　-采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通

　　4.绩效改进的方法

　　卓越绩效标准（关注组织的管理理念）

　　组织可以分析自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方

　　法，提高组织的绩效水平.

　　六西格玛管理（关注组织业务流程的误差率）

　　（1）核心理念：在企业整个业务流程的所有环节上，都运用科

　　学的方法提高效率、减少失误率、使整个流程达到最加状态，

　　从而满足客户的要求.

　　（2）使用统计工具分析影响流程的要素，改进流程，控制错误和废品增加。

　　ISO质量管理体系（关注组织产品或服务的生产过程）

　　特点：明确了管理层在质量管理中的职责，强制纠正和预防措施，强调不断的审核和监督

　　标杆超越（关注点可以灵活多变）

　　对比和分析关键成功因素进行改进，使组织成为同行业最佳的

　　系统过程

　　实质：组织的变革

注意：既是绩效考核方法，也是绩效改进方法。

　　5.绩效改进效果评价

　　评价维度

　　具体说明

　　（1）反应

　　即员工、客户、供应商对改进结果的反应

　　（2）学习或能力

　　即绩效改进实施后，员工能力素质的提升程度。

　　（3）转变

　　即改进活动对工作方式的影响

　　（4）结果

　　即绩效改进所达成的结果与预期的对比

　　(一)考核结果分析概述

　　绩效考核不是为考核而考核,对于组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。通过绩效考核，组织可以掌握员工的工作表现和工作贡献,工作表现取决于员工的工作态度,而工作贡献则取决于员工的知识技能。通过这两个维度的交叉分析，我们可以将组织中的员工划分成四种类型,针对不同类型的员工,组织应当有的放矢地采取人力资源政策:对于贡献型的员工,组织要给予必要的奖励；对于安分型的员工,组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能；对于堕落型的员工,组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效；对于冲锋型的员工,主管人员应当对其进行绩效辅导。

　　(二)绩效考核结果的应用

　　从人力资源管理的各个环节看,绩效考核的结果可以应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划。

　　1.绩效考核应用于衡量招聘结果

　　招聘和甄选的最终目标是选择顺应组织发展和职位需要的任职者。招聘是否有效,要通过新员工在一定时间内的绩效考核结果来衡量。如果绩效考核的结果令人满意,说明招聘工作比较成功；反之,就要进一步寻找原因。

　　2.绩效考核为人员调配提供依据

　　绩效考核的结果为员工晋升、调整、淘汰提供决策支持。如果员工的绩效较出色,可以考虑让其承担更多的责任；如果员工的绩效较差,可以考虑通过职位调整改善他的绩效水平；如果经过多次工作调整,绩效结果仍不能令组织满意,就要考虑将其解聘。

　　3.绩效考核为奖金分配提供依据

　　将绩效考核的结果应用于薪酬发放,可以强化薪酬的激励作用。目前很多组织倾向于将薪酬与绩效挂钩,挂钩的方式主要有两种:第一,绩效与一次性的绩效工资或奖金的发放对接；第二,绩效与固定工资基数的调整对接。

　　4.绩效考核应用于员工的培训与开发

　　绩效考核的结果可以加深组织对员工能力、素质水平的认识,尤其是员工的劣势与不足。据此,人力资源部门可以制定更有针对性的员工培训计划,帮助员工弥补不足、提升绩效。另一方面,绩效考核的结果也可用于衡量培训的有效性。如果通过系统培训,员工的绩效有所提升,说明培训是有效的；如果绩效没有得到提升,则培训可能是低效甚至是无效的。

　　5.绩效考核应用于员工职业生涯发展规划

　　员工职业生涯规划是组织根据员工目前的绩效水平,与员工协商制定长期的工作绩效改进计划和职业发展路径的过程。通过绩效考核的结果,主管人员和员工都可以清晰地认识到员工的优势和不足,经过沟通和讨论,员工便能更加了解工作目标、明确自身的发展路径。

　　第五节 特殊群体的绩效考核

　　团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人组成的、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体。

　　团队之中的成员为了达到共同的目标而相互支持、彼此依赖。在团队中,员工不再是只知道执行上级命令的“应声虫”,而是共同为团队目标奋斗的团队成员。

　　团队的特点是目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性,他需要拥有不同专业背景、来自于组织中的不同部门、承担不同职务的员工精诚合作,共同完成预定的绩效目标。但是传统的绩效考核通常以部门为单位,存在严格的层级关系,它已经不能适应跨职能、跨部门的新型团队发展和激励的需要。因此有必要开发适合于团队的绩效考核技术,达到团队绩效管理的目标。

　　(一)团队绩效考核的流程

　　尽管不同类型的团队对于团队绩效有不同的关注点,但仍然可以遵循一个相对固定的流程进行团队绩效考核。他可以按照以下几个步骤实施。

　　(1)人力资源部发布考核通知,启动考核程序,公布考核的要求。

　　(2)对各个团队负责人的绩效进行考核。

　　(3)根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布。团队负责人、绩效好的团队可以获得更高优秀绩效员工的比例。

　　(4)进行团队成员评价。在这个环节中,团队成员的间接上级、直接上级和员工本人都应当参与其中,彼此之间还应进行有效的沟通。

　　(5)员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通,并制定来年的工作目标。

　　(二)团队绩效考核指标确定的方法

　　团队绩效考核体系的建立,主要分为以下三个步骤:第一步,确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标；第二步,划分团队和个体绩效所占的权重和比例；第三步,分解绩效考核的关键要素,用具体的评价指标来衡量他们。在这几个步骤中,团队层面的绩效考核指标是该体系的关键点。一般说来,建立团队层面的绩效考核指标有下面四种基本方法。

　　(1)利用客户关系图来确定团队绩效考核的指标。客户关系图可以反映出团队服务的内、外部对象,因此当团队的设立是为了满足客户需求时,比较适合选用这种方法。

　　(2)利用组织绩效指标确定团队绩效指标。该种方法适合那些为帮助组织改进绩效而成立的团队。比如某个团队成立的目的是压缩生产成本,那就可以用与生产成本的相关指标去考核队。

　　(3)利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标。绩效金字塔实际是把组织目标分解的过程,团队可以根据工作特点,从金字塔中找到对应的位置,从而便可确定绩效指标。

　　(4)利用工作流程图确定团队绩效考核指标。通过工作流程图,团队可以明确重要的工作移交、重要的工作步骤、向客户提供的最终产品,之后就可以确定团队的考核指标了。

　　(三)知识型团队的绩效考核方法

　　知识型团队的任务一般都是创造性的而不是重复性的。产生创造性的过程一般不太容易控制,因此知识型团队的绩效考核要以结果为导向,而不是行为。知识型团队的绩效考核需要综合以下四个角度的指标进行:效益型指标(可以直接用来判断知识型团队的工作产出成果,即团队的产出满足客户需求的程度)、效率型指标(知识型团队为获得效益指标所付出的成本和投入产出的比例)、递延型指标(团队的工作过程和工作结果对客户、投资者、团队成员的长远影响)、风险型指标(判断不确定性奉献的数量和对团队及其成员的危害程度的指标)。有了这四类评价指标,还需要为这四类指标设置权重。将团队在这四个方面的表现进行加权平均就可以得到知识型团队的综合绩效成绩。

　　(四)跨部门的团队绩效考核方法

　　传统的绩效考核通常是严格按照部门来进行的,如果打破部门的考核标准,建立以人为本的跨部门考核制度,那么无论员工在哪都能进行考核。矩阵形式的组织结构比较适宜于跨部门的团队绩效考核。

　　做好跨部门团队考核,关键是要做好标准化工作,也就是考核目标的标准化、考核程序的标准化、组织的标准化、方法手段的标准化。考核的目标要包括团队目标实现程度、目标的实现进展、目标的难度实施手段和工作态度等。对于性质相同的部门要采用同一评价的方法,使考核结果具有可比性。考核的手段也应该标准化,评价卡片、绩效目标资料都要由人力资源部统一印制。

　　由于跨部门考核涉及的人群比较多,因此人力资源部门有必要做好沟通协调工作、及时组织关于跨部门考核的培训,积极推进跨部门考核的完成。

　　 国际人力资源的供给主要有三种来源:从母公司派遣驻外人员、从东道主国选聘人员、从第三国选聘人员。因此对国际人力资源的绩效考核也就是对这三类人的考核。

　　 与本土企业的绩效考核相比,国际人力资源的考核面临着两大挑战:

　　第一,各个国家的文化背景和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度；

　　第二,“异地管理”增大了绩效考核的困难。

　　 因此,国际人力资源的绩效考核具有以下特点:

　　第一,从绩效考核的目标看,国际人力资源的绩效考核不但关注业绩,而且突出战略方向,强调企业的长远发展。

　　第二,从绩效考核的目的看,国际人力资源的绩效考核除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外,还加入了新的因素,比如重视个人、团队和公司目标的密切结合,寻找在工作要求、个人能力兴趣和工作重点之间发展最佳契合点等。

　　第三,从绩效考核的侧重点看,国际人力资源更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征的绩效考核。

　　第四,从绩效考核的操作过程看,国际人力资源的绩效考核具体实施步骤与传统的绩效考核基本相同,只是在绩效的评价与反馈的过程中,比传统的考核更加注重管理者和员工的沟通。