人力资源管理师三级占分比例_人力资源管理师三级含金量

　　我国企业安全管理在国际上占什么位置？

　　在过去一年多的时间里，安监总局选了4家安全管理比较先进的炼化企业，进行安全量化评估，与国际对标，看看差距和改进空间在哪。

　　现在，这项工作已经完成。评估发现，试点企业的安全管理水平参差不齐，整体而言与国际先进水平对比还有一定的差距，主要存在六大短板。

　　小编认为，4家试点企业存在的这些问题，在国内其他企业也存在，评估工作提出的改进建议，对其他企业也有借鉴意义，因而特意把其内容整理出来，分享给大家。

　　如何进行安全量化？

　　评估采取ISRS（国际安全评级）方法对试点企业进行量化评估，ISRS主要包括15项软件方面的指数（如图所示）：

　　通过分数分布可以看出，风险方面占三项，总和是分数占比最高的，单项上“领导力”占分最多。

　　评估还增加了整体布局、危害预防设施等5项硬件方面指数。

　　与国际平均水平差距多大？

　　如果4个试点中每一项得分最高的“最佳组合”与全球数据进行对比（如下图所示），数据显示，即使是最佳组合（白色方框所在位置），也仅是略高于全球平均得分。

　　六大短板有待改进

　　究竟在哪些方面存在差距呢？通过大量的量化数据得出结论，4家炼化企业存在的共性短板集中于以下六个方面。

　　1

　　领导力

　　不仅4个试点企业的领导自认为很重视安全生产，很多企业领导都认识到了安全责任的重要性，签了安全生产责任书，为什么这一项得分很低呢？

　　评估数据显示在领导和员工之间存在断层，领导力还没有贯彻到基层。

　　安全领导力有五个层面（如下图），4个试点企业基本上在“推广”和“试探”层面，而很多企业还停留在“告知”层面。

　　下图直观形象的展现了企业安全领导力现状：

　　现状

　　◆ 管理者的“个人”安全领导力较为突出，重视安全生产，也能做到以身作则，并且一直不遗余力地推进安全相关工作

　　◆ “个人”安全领导力在企业的各个管理阶层均有所体现

　　案例

　　在某企业，关于企业的安全战略、安全目标等，领导说的头头是道，但是问到员工时，却有很多员工并不清楚。

　　那么，如何改进呢？

　　企业的安全工作说到底还是通过每一位员工实现的。

　　领导不能满足于“告知”要求员工去执行，

　　而是要在领导团队、员工之中“推广”安全理念，安全价值观，

　　进而与员工一起“共建”安全文化。

　　当员工从内心认同企业领导的安全观，

　　并按此安全观去行动时，

　　领导力才能最大程度的展现出来。

　　改进空间

　　◆ 系统性的“团队”领导力有待加强。“团队”安全领导力也等同“整体”安全领导力，是需要企业通过系统的方法才能逐渐培育出来的

　　◆ “团队”安全领导力应贯穿领导层、管理层和基层各个运营界面，管理者应设法建立这样的系统，培养出一支具有安全领导力的团队

　　2

　　应急准备

　　从政府到企业，都很重视应急管理工作，国务院刚刚颁布的2016年安全生产工作要点又特别提到建立“加强应急预案管理，建立应急处置评估制度”。4家试点企业应急预案齐全，经常进行演练，为什么这一项还是得分很低呢？

　　量化评估显示“危机计划”、“演练”、“重大事故预案”这几项得分都很低。

　　下图直观形象的展现了企业应急准备的现状：

　　现状

　　◆ 应急预案主要是按照部门职责划分编制

　　◆ 经常演练，可惜完善效果不佳

　　◆ 应急装备与物资的维护保养存在缺陷

　　案例

　　日本地震发生海啸之后，一家香港企业咨询专家，想请专家协助制定企业的海啸应急预案。而这位专家询问某沿海地区某企业是否有海啸应急预案时，这家企业的回复是没有发生过海啸、不可能发生海啸、即使发生各部门都有预案，按预案做就是了。

　　那么，如何改进呢？

　　应急预案应该针对风险点、针对潜在的事故隐患。

　　要让大家知道，如果出了这样的事情，应该如何去应对。

　　而不是出了事故之后，

　　所有部门都跑到现场商量对策。

　　改进空间

　　◆ 根据企业的风险评估成果，识别高风险情景，并鉴定是否有需要编制有针对性的应急预案

　　◆ 识别和确定应急响应人员的资质、能力和应完成的培训

　　◆ 定期检查应急装备与物资的足够性、有效性和可靠性，落实有效的维护保养方案

　　3

　　风险管控

　　3、9、14项都是关于风险的，4家试点企业在这三大项的各小项最高分与最低分如图所示：

　　评估发现，试点企业已开展风险管理，但是其系统性、有效性和及时性有待验证。存在的普遍性问题：

　　◆ 公司的重大及不可容许风险和日常的风险评估没有直接关系，并且也没有及时更新

　　◆ 现有控制措施和建议控制措施缺乏针对性，无执行要求和人员。一些关键安全设施没有具体要求。

　　案例

　　某企业某项风险作业需要18位责任人都签字，但还是有意外发生。18位责任人分担了风险和责任，却更让责任模糊不清。应该保证安全责任的唯一性，每个人只负责他应该负责的那一部分。

　　下图直观形象的展现了企业风险管控的现状：

　　现状

　　◆ 风险管控呈现“切片式”的管理方式，与现场风险管控实际情况不符

　　◆ 已开展 PHA，实施方法和质量有待提升

　　◆ 作业许可 PTW 更倾向于“行政许可”，而不是关注作业本身的风险

　　◆ 现有风险控制措施和建议控制措施缺乏针对性，无执行要求和人员。一些关键安全设施没有具体要求

　　改进空间

　　◆ 应建立一整套系统性和结构性较强的风险管控流程

　　◆ 风险管控应有具体目标，并最终鉴定其残余风险是否能够接受

　　◆ 考虑采用屏障管理 Barrier Management 的方法，衔接各项工作和现场措施落实的“孤岛”，来促进风险管控的有效性

　　4

　　事件分析与学习

　　同类事故经常发生，为什么不能对事故和隐患加以分析和学习，吸取教训呢？

　　评估发现企业对事件的分析还停留在表面。企业通常是专家查出隐患，提出整改建议。然后隐患虽然整改了，但员工并不明白为什么会这样，同类的隐患事件如何避免。

　　现状

　　◆ 已开展事故/事件报告、统计等工作。整体而言，事件管理仍然处于事故经验分享的阶段，尚没做到向未遂事件（或次标准状况）主动学习的水平

　　◆ 目前仅仅识别事故/事件发生的直接原因，并未追根溯源地针对根本原因，并对症下药

　　◆ 缺乏良好的指导工具，以及系统方法

　　案例

　　某企业发现了一条螺丝松动的隐患，马上进行了整改，把螺丝拧紧后就认为隐患整改完毕。但是，并没有进行分析螺丝为何会松动，其他同类的螺丝是否也会因此松动。因而隐患并没有从根源上得到整改。

　　改进空间

　　◆ 应建立系统性的事故/事件分析方法，以便查找事故事件的直接原因和根本原因，才能对症下药，最终在体系的 PDCA 中加以落实完善，避免重犯相同的错误

　　◆ 需要一个较为精细化的分析工具，引导相关人员开展一个较为全面的事故/事件分析

　　5

　　设备管理

　　一些企业，尤其是老企业设备比较陈旧，一些设备是带病作业，因而加强设备管理尤其重要。

　　◆ 根据现场抽检，试点企业关键硬件设施/设备的完好率较高，但是现场安全管控离理想水平还是有较为明显的差距。

　　◆ 设备设施的管理仍以传统管理模式为主，没有明确的设备完整性管理方针，也没有设备完整性管理的清晰完整定义，因此各层级人员对设备完整性管理的认识和理解程度也不一。

　　◆ 人员访谈过程中，发现基层员工对设备变更的范围、分类、分级等概念混淆不清；作为潜在的变更发起人，基层员工应清楚变更的概念及流程。

　　现状

　　◆ 个别装置已开展 RBI、RCM、SIL 等工作，但尚未真正落实设备完整性管理的理念，并发挥其作用

　　◆ 现场一些关键安全设施/设备“带病作业”，不是个别现象，应从根本解决这系统性问题

　　◆ 现场设施的危害探测、控制、减缓措施明显存在缺陷

　　类比

　　我们的很多设备，就如一辆开了很多年的汽车，很多地方出了毛病，一直在维修。我们需要做的“设备管理”就是通过系统性的的维护这辆汽车，让它所有零部件都如新车一样完好的工作。

　　改进空间

　　◆ 建立每一个设施设备的绩效标准 PS，便于后续的管理和管控，最终目标是将现场设施设备的良好状态提升到（至少） 90%

　　◆ 加强缺陷设备的管理，制定有限定条件的运行方案

　　◆ 真正落实变更管理 MOC

　　◆ 建议从设备的全生命周期（设计、安装、操作和维护管理），采用风险管理的理念，针对不同的设备类型识别和评估其所面临的故障风险，然后采取有效的风险管控措施

　　6

　　人力资源、培训与能力

　　现状

　　◆ 已编制了《岗位说明书》，涵盖岗位主要职责、工作职责、岗位权限、业绩指标、任职条件要求等内容，结构较为清楚

　　◆ 逐步落实培训需求分析，通过培训需求矩阵来开展相关人员岗位的培训计划

　　◆ 培训效果评估主要关注开展每期培训的完成情况

　　案例

　　有些企业的安全培训，只是为了按照计划安排进行培训，对培训效果却没有相应的考核，对员工通过培训在能力上的提高，没有相应的奖励机制，因而员工对培训缺少主观能动性。

　　改进空间

　　◆ 人员培训计划应与个人绩效管理相关联，即通过绩效管理，引导相关人员提高技能

　　◆ 化工过程安全管理尚在起步阶段，需要进一步强化这方面的理念和落实

　　◆ 应进一步强化高层、中层管理人员的QHSE 培训

　　【注】评估工作由总局监管三司、中国化学品安全协会组织实施

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