人力资源管理员学习资料_人力资源管理员工培训内容

2021年准备报考经济师考试的小伙伴们，可以准备开始备考啦！如有需要学习资料网课视频或者想一起交流学习中级经济师的小伙伴们可以私信作者，邀请大家进群，资源获取方式在会写在群公告里，也可以一起学习互相监督、讨论题目、交流经验

　　第三章 组织设计与组织文化

　　第一节 组织设计

　　一、组织设计概述

　　（一）组织设计的基本内容：是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计

　　 1、组织结构设计：一是对新建企业的组织结构设计（依据战略和目标）；二是对现有企业的组织结构设计（依据企业变化和发展目标，组织结构的变革）

　　 2、运行方式的设计：保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计，包括横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备，培训与开发体系等方面的设计

　　 组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的，现代的组织设计理论是动态的

　　（二）组织结构设计的定义及参数

　　 1、组织结构的定义：企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含三个方面：本质是企业员工的分工协作关系；目的是实现组织的目标；内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。因此，组织结构又可称为权责结构

　　 组织结构即权责结构的主要内容（职能、层次、部门、职权）：职能结构：各项业务工作及其比例和关系；层次结构：管理层次的构成，又称纵向结构；部门结构：管理部门的构成，又称横向结构；职权结构：管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系

　　组织结构包含三个要素：①复杂性：指任务分工的层次；②规范性：指使用规则和标准处理方式与规范工作行为的程度；③集权度：指决策权的集中程度

　　 2、组织结构设计的主要参数

　　组织结构的特征因素：①管理层次和管理幅度。一个企业的管理层次的多少表明其组织结构的纵向复杂程度。管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调业务活动量的多少。管理层次与管理幅度的关系密切。首先，两者存在反比的数量关系。其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用；②专业化程度。同样规模的企业，如果科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高（科室数量的多少）；③地区分布。地区分布越广，管理的复杂程度也就越高；④分工形式。常见的分工形式有：职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等；⑤关键职能。处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门；⑥集权程度。经营决策和管理权；⑦规范化。员工以同种方式完成相似工作的程度；⑧制度化程度。书面文件的数量反映其制度化的程度；⑨职业化程度。通常可以用员工的平均文化程度或上岗职业培训期限作为衡量职业化程度高低的指标；⑩人员结构。各部门人员、各职能人员在企业职工人数中的比例情况

　　 组织结构的权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等

　　（三）组织设计的程序

　　 1、确定组织设计的基本方针和原则（集权/分权，事业部/职能制，扁平/高耸）

　　2、进行职能分析和职能设计。是组织设计过程中的首要工作（基本职能设计、关键职能设计和职能的分解）

　　3、设计组织结构的框架。是组织设计的主体工作（各个管理层次、部门、岗位及其权责）

　　 4、联系方式的设计（纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段）

　　5、管理规范的设计。是组织结构的细化，可以起到使组织结构合法化、规范化，巩固和稳定组织结构的作用

　　6、人员配备和培训体系的设计

　　7、各类运行制度的设计。目的是确保组织结构的正常运行

　　8、反馈和修正。组织设计是一个动态的过程，需要不断地反馈和修正，以适应新的情况

　　二、组织设计的类型

　　（一）行政层级式组织形式

　　 20世纪初德国学者马克斯·韦伯认为，理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章与规范。相对来说，行政层级式组织形式较为复杂

　　 1、行政层级式的决定因素：权力等级；分工；规章；程序规范；非个人因素；技术能力

　　 2、行政层级式的适用范围：行政层级组织形式在复杂/静态环境中最为有效，复杂/静态环境是相对稳定不变的，管理人员很了解自己所面临问题的性质和可供选择的解决方法。行政层级式的组织可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动

　　（二）按职能划分的组织形式

　　 又称法约尔模型：它是一种按职能来划分组织各个部门的组织形式，通常称为“职能制结构”，职能制的主要特点是职能分工；直线—参谋制；管理权为高度集中

　　 职能制的适用范围：职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好。主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业

　　 职能制的优点：

　　1、有明确的任务和确定的职责，相互影响和相互支持的机会较多

　　2、可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分地利用

　　3、有利于强化专业管理，提高工作效率

　　4、整个组织有较高的稳定性

　　5、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制

　　 职能制的缺点：

　　1、狭隘的职能观念。只注重整体工作中的某个部分

　　2、横向协调差。容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗

　　3、适应性差

　　4、企业领导负担重

　　5、不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才

　　（三）矩阵组织形式

　　 是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，形如矩阵，简称为“矩阵结构”

　　 矩阵组织形式的主要特点：

　　1、一名员工有两位领导

　　2、组织内部有两个层次的协调

　　3、产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样

　　 矩阵组织形式的优点：

　　1、有利于加强各职能部门之间的协作配合

　　2、有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性

　　3、有利于减轻高层管理人员的负担

　　4、有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现

　　 矩阵组织形式的缺点：

　　1、组织的稳定性较差

　　2、双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象

　　3、机构相对臃肿，用人较多

　　 矩阵组织形式的适用范围：矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效,矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强,管理复杂的特点的企业

　　（四）其他组织形式

　　 事业部制组织形式：事业部制组织形式是美国通用公司原总裁斯隆提出的。特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门

　　 事业部制组织的优点：有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力进行战略决策和长远规 划；增强企业的活力；有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率

　　 事业部制组织的缺点：容易使各事业部只顾自身的利益，削弱整个公司的协调一致性；公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本

　　 适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司

　　 团队结构形式：团队已成为目前组织工作活动最流行的方式。特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中，在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式。而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充

　　 虚拟组织形式：“可以租用，何必拥有？”这是虚拟组织的实质。该组织也被称为哑铃型组织，即两头（营销、研发与技术设计）大、中间（生产制造）小。特点是决策集中化程度高，主要优势在于其灵活性，但不足之处是公司管理层对公司的主要职能活动缺乏有力的监控

　　 无边界组织形式：通用电气公司前总裁韦尔奇创造力“无边界组织”。无边界组织形式设计所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代之以授权的团队

　　 组织设计的类型多种多样，常用的有三种，即行政层级式组织形式、按职能划分的组织形式、矩阵组织形式

　　第二节 组织文化

　　一、组织文化的概念：是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。组织文化是指组织成员的共同价值观体系，组织文化是的组织独具特色，区别于其他组织，组织文化具有极强的凝聚力

　　二、组织文化的影响因素：在很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格、工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程、外部环境

　　三、组织文化的作用

　　 1、导向作用（引导到组织所确定的目标上来）

　　2、规范作用（无形的、思想上的约束力量）

　　3、凝聚作用。薪酬和福利形成了凝聚员工的物质纽带，组织文化则形成了凝聚员工的情感纽带和思想纽带

　　4、激励作用。组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念

　　5、创新作用。激发员工创新精神的源泉和动力

　　6、辐射作用。在提高组织知名度的同时，构成社会文化的一部分

　　四、组织文化的内容

　　 创新与冒险；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性

　　以上每一个特点都表现为一个从低到高的连续带。从这七个方面来评价组织，就能得到组织文化的全貌，从中可以反映组织成员对组织共同的理解与认识、在组织中的做事方式，以及成员应有的行为方式等

　　五、组织文化的结构

　　 组织文化的结构分为三个层次：物质层、制度层和精神层，物质层（企业名称、产品外观包装、建筑风格等外线的标识）；制度层（各种行动准则或规章制度）；精神层，组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自身组织文化的主要标志和标准。组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层。精神层是形成物质层及制度层的思想基础。

　　六、组织文化的类型

　　 美国学者桑南菲尔德把组织文化分为四种类型

　　 学院型：是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，在职能领域从事专业化工作。典型企业有： IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司

　　 俱乐部型：非常重视适应、忠诚感、承诺，在俱乐部型组织中资历是关键因素，年龄和经验都至关重要，把管理人员培养成通才。典型企业有：联邦快递公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等

　　 棒球队型：鼓励冒险和革新，薪酬制度以员工绩效水平为依据，对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大自由度，员工一般都拼命工作。典型企业有：会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域

　　 堡垒型：着眼于公司的生存，但工作安全保障不足，对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。典型企业有：大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司

　　 组织文化与组织设计

　　 组织设计影响组织文化的形成，在强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化

　　 进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计，具体表现在以下几方面：（即如何设计）

　　1、组织的制度化。组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨

　　2、组织的规范化。高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化

　　3、组织的管理层次。管理层次多，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次越少，鼓励员工进行独立决策

　　4、集权程度。集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化

　　5、招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化；反之，重视灵活性和创新

　　6、绩效评估体系。强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的

　　7、薪酬制度。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义

　　 设置框架进行填充，细分层次合理授权，招聘人员绩效评估，确定薪酬然后发钱

　　设置框架进行填充，细分层次合理授权，招聘人员绩效评估，确定薪酬然后发钱

　　第三节 组织变革与发展

　　一、组织变革概述

　　（一）组织变革概念：是指组织未来适应内外环境的变化而对其自身进行的调整和修正。美国管理学家西斯克认为，当组织面临下列情况之一时，就必须进行变革：决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效力、缺乏创新

　　（二）组织变革的方法

　　 1、以人员为中心的变革。所谓人员的变革，就是提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率的目的

　　2、以结构为中心的变革。包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度

　　3、以技术为中心的变革。通过对组织工作流程的再设计完成变革

　　4、以系统为中心的变革

　　（三）组织变革的程序

　　 1、确定问题。通过分析，找出各种问题并确定其重要程度（市场调查、消费行为调查、民意测验）

　　2、组织诊断。确定组织是否能应付环境的变化，并进一步确定问题的实质（组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册）

　　3、实行变革。首先要进行宣传和动员，提高组织成员对变革意义的认识，先在部分部门进行试行，待取得经验后再展开

　　4、变革效果评估

　　二、组织发展概述

　　（一）组织发展的含义：组织发展是有计划变革及干预措施的综合，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。注重的是人性与民主因素，目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程及质询精神

　　 组织发展所蕴含的观念与针对的目标有以下几个方面：对人的尊重；信任和支持；权力平等；正视问题；鼓励参与

　　（二）传统的组织发展方法

　　 结构技术：是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术。例如合并职能部门、减少垂直分化度、简化规章、扩大员工的工作自主性，对工作进行再设计，使工作变得更具挑战性、趣味性等

　　 人文技术：是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等

　　敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法

　　调查反馈，是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工在认识上的差异。在讨论过程中，要遵循对事不对人的原则

　　质量圈。质量圈是员工参与计划的一种形式

　　团际发展（或称群体间关系的开发）。团际发展旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系

　　（三）现代的组织发展方法

　　 全面质量管理，全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的过程。全面质量管理需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施

　　 团队建设：一个好的团队具有四个方面的特征：规模小，能力互补，有共同的意愿、目标和工作方法，情愿共同承担责任。

　　具体的做法是：先由大家确定团体的目标，接着各个成员明确自己在目标达成中所扮演的角色，最后大家在共同的目标下商讨作业细节，确定工作程序

自购的资料无偿分享，领取网课视频、思维导图请私信作者，微商卖货勿扰