人力资源管理员自身优势分析_人力资源管理专员的工作分析

　　本文作者 | 经韬纬略智库

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　　企业需要突破传统重视职位和绩效的二维视角，而要学会运用能力视角来思考未来人力资源的管理，实施基于员工能力的人力资源管理。

　　经过多年的发展，国内很多企业将西方管理理论应用于企业的实践，通过实施以职位和绩效为核心的人力资源管理政策，有效地打破了过去不重视职责，只重视头衔的“官本位”体系，以及绩效观念薄弱的“大锅饭”平均主义局面，改变了传统观念，为企业市场化奠定了必要的基础。然而，在知识型员工为主的企业，即使运用了职位评估和绩效管理等管理手段，效果也不明确，也没有留住员工的“心”和“身”。因为知识型员工，在关心职位和薪酬的基础上，很在乎自己的未来发展和市场价值。因此，企业需要突破传统重视职位和绩效的二维视角，而要学会运用能力视角来思考未来人力资源的管理，实施基于员工能力的人力资源管理。

　　基于员工能力的人力资源管理是指企业通过遴选、培训、绩效激励、员工职业生涯管理等方式对员工个人能力的系统性提高。实质上是企业能力分享，其着眼点在于提高员工的个人能力，从而提高企业的能力。

　　知识型员工有知识、学习欲望强、成就动机强，渴望个人得到发展和成功。因此，在企业管理实践中，知识型员工能力分享既有必要性，也有可操作性。

以能力来衡量企业人力资源需求，制定人才规划

　　一般企业习惯于通过人员数量来评估人力资源的供求情况，但对于科技型、创新型和高新企业来说，员工的数量是不足以说明问题的。一个技术带头人带活一个企业、几十个员工“跳槽”不影响企业发展的情况很多。如果企业中的某个团队需要一个工程师和一个管理者，这一需要可以通过派一个同时具备这两种技能的人而得到满足，也可以派两个分别具有这两种技能的人。因此，以能力为基础的需求可能比单纯追踪人员数量更有意义，特别是对知识型员工，更需要在关注数量需求的同时关注质量需求，如学历、技能、经验等。

　　以能力为基础来衡量人力资源需求的方法，需要首先列出各种岗位所需要的关键能力，然后将员工表现出来的能力、潜在能力与其相比较。这样做不仅能够确定出更多的候选者，而且能够指出哪些候选者适合该岗位，哪些接近要求，以及如何把接近者培养为合适人选。这样的需求分析可以详细描述企业对未来人力资源的需求情况。通过对关键能力、关键领域的分析，通过把注意力集中在关键问题上，得出对企业关键领域的关键能力的需求。当然，对人力资源需求的分析，一定要依据企业的战略，将战略、经营计划与人力资源需求相联系。确定了支持经营活动需要的能力总量和拥有这种能力的员工人数的总需求后，比较现状的能力结果，根据差额，确定人力资源能力需求，制定规划，通过人员的招聘、调配、培养以满足企业需求。

　　前几年，我参与制定了某科技型企业的人力资源规划。在研究分析企业人才队伍和人才人力资源管理现状时，发现企业知识型员工的工作内容出现明显的变化：一部分知识型员工主要从事技术及产品的产业化工作，面向市场提供技术服务、技术含量较高的产品和技术装备集成；一部分知识型员工主要从事行业技术和管理工作，通过各种行业组织，面向行业开展技术服务、技术咨询工作，推动行业的技术进步；一部分知识型员工主要从事经营管理工作，在企业内部的技术、市场、经营、战略、信息、投资、人力资源等管理部门任职，为企业实施有效管理开展工作；一部分知识型员工主要从事科学研究和技术开发工作。在制定规划的过程中，我们根据这些工作性质、内容的变化，提出了“分类管理、突出重点”的企业人才能力建设目标，即用5年的时间重点抓好100名中高级企业经营管理人才、100名高级技术研究与开发人才和200名高级复合型专业技术人才三支知识型员工队伍的建设，实施重点人才工程。

基于能力的知识型员工的选拔和任用

　　遴选是企业员工的入口，也是能力分享的第一个环节。基于能力分享的人员遴选，就是在内部、外部招聘过程中，除了关注应聘者的基本技能和素质、优势、能力与岗位的匹配性外，还要关注应聘者个人的价值观与企业核心价值观的匹配性、个人特点与其未来直接上司的协调性。

　　以核心价值观为代表的企业文化是一种“强势场”，对企业员工的影响是潜移默化的，员工身临其境，其个性、特点往往随之变化。

　　上司是知识型员工做出成绩的重要因素。上司的工作方法影响着员工的工作方式，上司在员工的目标设定、计划安排、绩效评价、培训等工作中起着主导作用。知识型员工具有信服业内专家、不一定信服领导的特点，如果个人特点与其上司的协调性不够，就会带来很多问题，甚至会影响其能力的有效发挥。

　　基于能力分享的人员选拔对考官及选拔方法提出新的要求。如采用以行为为基础的结构化面试的方法，考官针对应聘者的经历、工作经验提出开放性的、没有固定答案的问题，根据应聘者表现出来的与过去工作行为有关的信息，与现有岗位的能力要求、团队特点、上司风格等进行对比，从而做出评价。

　　有一群虫子聚集在一起聚餐联谊，它们一边兴奋地聊着天,一边开心地吃着可口美味的食物。不多久，它们就把准备的水喝了个精光。在没有水的情况下，大家口渴难耐，所以就商量要推选一个代表跑腿帮大家买水，而卖水的地方又离这里有一段很长的路程，小虫们认为要解决口干舌燥的急事，一定要找到一位跑得特别快的代表，才能胜任这样的任务。

　　大伙你一言我一语，环顾四周，挑来选去，最后一致推选蜈蚣为代表，因为它们认为蜈蚣的脚特别多，跑起路来一定像旋风般的快。

　　蜈蚣在盛情难却的情况下，起身出发为大家买水，小虫们放心地继续嬉闹欢笑，一时忘记了口渴。

　　过了好久，大家东张西望，焦急地想蜈蚣怎么还没回来。情急之下，螳螂自告奋勇跑去了解究竟发生了什么事。它一推开门，才发现蜈蚣还蹲在门口辛苦地穿着鞋子呢！

　　人不可貌相，海水不可斗量。基于能力的知识型员工的任用就需要避免根据外表来判断一个人的能力。人们也常常产生先入为主的偏见，以为只要腿长或脚多，就一定跑得快。然而像故事中的蜈蚣一样，虽然脚多，却不见得跑得快。所以，客观地评估一个人的优缺点实在是有必要的，尤其对管理者而言，在招聘或任用时，更应站在不偏不倚的角度，去除个人的偏见，甚至发展或建立一套客观的评估标准来选才、用才，才不会造成人力资源的虚耗或有人怀才不遇的遗憾。

　　企业需要不断创新基于能力分享的知识型员工的选拔任用方式。全面引入竞争机制，完善企业各类知识型员工的选拔任用制度。

　　如某国有科技型企业根据知识型员工的不同类别提出了不同的选拔任用方式：选用企业经营管理人才，按照现代企业制度的要求推行聘任制和任期制，实行契约化管理，把出资人考察推荐和引入市场机制、公开招聘结合起来，改变企业经营管理人员单一的组织推荐产生方式，探索、试点公开招聘、民主选举、竞争上岗等多种方式产生企业经营管理人员人选，择优任用；选用技术研究与开发人才，采取企业推荐、专家评审等方式；选用产业化经理采取竞争上岗、公开招聘等方式；选用行业技术服务人员，采取考试取证、持证上岗、行业组织推荐或选举等方式。

基于能力的知识型员工的培训

　　科学的进步、技术的发展使得知识不断更新、新知识不断涌现，知识型员工就需要不断学习，而企业也需要不断提高知识型员工的生产率。因此，基于能力分享的知识型员工的培训显得非常重要。

　　基于能力分享的培训，是把培训作为一种战略性投资，而不是简单地计算当期的成本和收益。由于培训知识型员工的费用较高，培训又占用工作时间，员工培训后增加向企业要价的能力和离职的可能性，从企业当期经济角度来看，培训是一件并不合算的事情。但从长远发展来看，不培训知识型员工损失更大，一方面，员工的知识得不到及时的补充，工作能力受到影响，企业的能力也将下降；另一方面，优秀的知识型员工很看重企业组织开展的培训，一旦不能满足要求，离职的可能性将大大增加。

　　培训不仅是企业激励员工的手段，也是企业的一种文化。培训除了有增长知识、提高技能的作用外，还有一些辅助的积极功能，如离岗培训可以让员工改变环境、缓解压力，起到了休假的作用。

　　一些国有企业习惯于“励志式”、“洗脑式”的培训，管理者在台上夸夸其谈，员工在台下昏昏欲睡，实在是起不到应有的作用。但是如果能改进培训方式，使员工积极参与其中，国有企业擅长的“励志式”、“洗脑式”也是能够收到良好效果的。

　　基于能力的知识型员工培训最简单、最有效的办法是在企业内部建立培训分享机制。通过建立内部培训师制度，让自己人培训自己人。确定内部培训师的职责和任职条件，通过考核后的内部培训师要在企业内部授课，既锻炼了自己、增加了成就感也培养了别人，是一件一举多得的好事。在操作上还可以更加简化，规定凡参加外部培训的人员，培训结束后一段时间内，将所学内容、收获等在企业或部门内部宣讲，让大家分享的同时，也检验了自己的学习效果。

基于能力的知识型员工的绩效管理

　　绩效管理直接或间接地影响和作用于人力资源管理其他职能，并为其决策提供依据。绩效管理既是人力资源管理流程中的始点，也是终点，其有效性与否决定着人力资源管理系统是否能够实现良性发展。基于能力分享的绩效管理本身带有两个不同的目的，它一方面带有组织管理的目的，希望通过绩效计划的设定、过程监督、绩效考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面又有激励员工的目的，通过绩效管理照顾到员工个体的独立存在，促进员工的发展。

　　基于能力分享的绩效管理就是要建立一种以员工工作任务为基础的管理系统。在绩效计划制定阶段，让员工广泛参与，与主管人员一起系统地收集与本岗位绩效有关的信息，通过交流和讨论，共同达成绩效目标、考核标准和考核方式；对于知识型员工来说，绩效目标不仅有企业及岗位所要求的目标，还要有员工个人成长性目标。

　　例如，某一位从事管理工作的人员个人成长性目标之一是：到本年度末，通过阅读2本绩效管理方面的书籍，撰写一篇3000字以上的体会或文章，从而掌握绩效管理方面的知识和基本的绩效管理技能。

　　在绩效计划实施过程中，根据员工的行为和表现，及时收集绩效行为信息，必要时与员工交流或得到员工的认可。这样做，可以最大限度地防止“秋后算账”和“感觉意外”。

　　在绩效考核阶段，需要将员工实际表现出来的行为、达成的目标与绩效目标对比，得出恰当的评价结果。只要主管人员切实负起责任，克服晕轮效应、趋中倾向、过宽或过严倾向等常见问题，必能起到促进改进工作、提高员工能力的目的。

　　在反馈绩效阶段，要与员工认真开展绩效面谈。绩效面谈不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行描述。例如，你某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大的距离，这些差错给企业造成多少损失或给其他工作带来多少麻烦，而不是说你这项工作做得很差、你工作能力很差之类的判断。面谈时要根据目标计划，一个一个谈，重点谈工作完成情况和效果，分析差距的原因，在正面评价的同时要指出不足，正面评价要真诚、具体、有建设性，反面评价要客观准确；并注意聆听员工的声音，多提出开放性问题，引导员工参与面谈。

　　目前对企业进行考核的方法有目标管理法、经济增加值（EVA）、标杆基准法、平衡计分卡等，对员工的考核方法有目标管理法、360°考核法等。

　　绩效考核的方法很重要，方法体现了理念和关注点。目前对企业进行考核的方法有目标管理法、经济增加值（EVA）、标杆基准法、平衡计分卡等，对员工的考核方法有目标管理法、360°考核法等。对企业的考核，我比较认同采用平衡计分卡。平衡计分卡通过构建企业财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的业绩衡量指标体系，兼顾财务与非财务的指标，而且达到外部（股东、顾客）和内部（企业流程、创新能力、学习和成长）的平衡。说明企业渴望达到的成果，以及达到这些成果的驱动因素，让员工有清楚的努力方向。因此，平衡计分卡并非只是一个绩效衡量的控制系统，更是能力分享、沟通、学习和策略管理的工具。

　　对员工的考核，我比较认同目标管理法。员工目标管理法考核以“一岗一书一标准”为基础，即每个岗位都要编写《岗位说明书》，描述岗位职责、工作目标、工作标准，并按《岗位说明书》制定相应岗位的目标和考核标准。

　　基于能力的知识型员工的评价要以能力和业绩为导向，以岗位职责为基础，以绩效目标为核心，建立各类知识型员工评价指标体系，完善评价标准、考核指标，采用适当可行的考核方法。考核评价各类知识型员工，要论能力、重业绩、听公论。

　　例如，对经营管理人员的考核评价要坚持年度经营业绩考核与任期目标考核相结合，主要考核其经营效果和员工满意度，重在市场、出资人和员工认可；对技术研究与开发人员，主要考核其承担科技项目能力、科技攻关能力、技术创新能力以及科技成果，注重业内认可和成果评价；对产业化经理，主要考核其市场开拓能力、成果转化能力以及实际效果，注重市场和经营者认可；对行业技术服务人员，主要考核其推动行业技术服务的能力和效果，注重行业认可。

基于能力的知识型员工的激励

　　彼德·德鲁克认为：“21世纪，管理需要做出的最重要的贡献与20世纪的贡献类似，它要提高知识工作和知识工作者的生产率。”基于能力的知识型员工的激励需要以目标激励为基础，坚持差别激励原则，针对不同的知识型员工实施薪酬、认可、福利和股权等多种方式，短期和长期相结合的激励机制。考虑到个体、群体差异和特点，制定激励制度。企业需要把知识型员工作为合作者来进行管理，而合作者的定义就是彼此平等的人，管理者的任务也不再是“管”人，而应该是对绩效进行管理。企业也必须以知识型员工个体需求作为出发点，重视知识型员工之间的差异性，允许知识型员工展示出自己的个性和特点。因此，在这样的企业中提升知识型员工的能力，就需要采取灵活多样的方法，并且要因人而异。

基于能力的知识型员工的职业生涯管理

　　按照人力资源管理理论，根据知识型员工的职业生涯阶段，我们可以将知识型员工分为四种类型：起步型、成长型、受阻型、成就型。对于处于不同阶段的知识型员工提升其能力，最有效的方法是不同的。

1.导师制式的传帮带——起步型员工

　　导师制度是指为每一位新进的知识型员工配备一位导师，导师既可以是富有经验、德才兼备的技术专家，也可以是有一定工作经验并与新进入者容易沟通的年轻专业人员，他们有培养被指导人的责任和义务，在日常工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。国外很多大企业，如通用汽车公司就用此方法培养见习经理和技术人员。

　　当然，导师除了在专业技术知识上担任“教练”外，还要与“见习生”尽可能多地工作、生活在一起，以便教授他们如何培养自己的工作能力，如何与人沟通等人际关系技巧和处世原则。选配导师可以来自不同的部门，如市场部门的“见习生”，导师可能来自技术部门；技术部门的“见习生”，导师则可能来自研发部门。同时，还可以选拔经验丰富的现任高职位的知识型员工作为直接下属或新进员工的导师，负责对其直接下属的辅导，给下属提供学习管理经验的机会，提供帮助和指引。

2.参与决策和适度授权——成长型员工

　　成长型知识型员工处于职业生涯的成长期，其知识和能力均能满足岗位要求。在此情况下，要充分挖掘其潜力，使其发挥更大的作用。不然，一段时间后就会出现职业倦怠，或因工作缺乏挑战性而失去工作动力。让知识型员工参与更高层次的决策或适度授权可以锻炼其能力，拓宽人脉，是培养他们成为更高层人员的好方法。

　　很多国有企业现在正处于变革时期，变革给企业带来了巨大的冲击，提出许多新的要求和任务。新的任务需要更多高层次的知识型员工来承担。采取让较低职位的知识型员工参与高层次工作和适度授权，既满足了企业改革和发展的要求，更有利于知识型员工能力的提升。

3.离职培训和工作轮换——受阻型员工

　　受阻型的知识型员工，处于其职业生涯的高原期，职业生涯高原是指员工处于已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任的状态。职业生涯高原也被认为是一种个体职业变动的缺失，是个体职业生涯的峰点，是工作责任与挑战的相对终止或停滞期。达到职业顶点会使知识型员工变得情绪异常，这种受挫感可能会导致工作态度恶劣、缺勤率上升及工作业绩不佳，缺乏进取感的行为往往具有溢出效应，或多或少会影响整个组织氛围、团队精神和工作绩效。从个人角度来讲，产生职业生涯高原的原因是员工的培训不足，自我学习不够；员工个人的能力不够，主要指学习能力和身体能力不够；员工个人的低成就需求等。

　　无疑，让此类知识型员工离职培训，是跨过职业高原的好方法。通过脱离一段自己已经厌倦的工作，进行专门的培训，在培训中回顾、思考自己的工作，可以提升能力。但对于大多数知识型员工来说，没有离职培训的机会。此时，跨过职业高原的方法首先是工作内容的丰富化，其次是以适当的方式表达组织对技术人员工作的认可，使其感受到工作的意义。岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。定期或不定期改变处于成长受阻期的知识型员工的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去丰富工作经验，扩大对各个工作环节的了解，对知识型员工提高分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。不同地域之间的岗位轮换可以增进员工对不同文化的理解；部门之间的岗位轮换，可以提高部门之间的协作，减少部门摩擦。

4.多维度的反馈和评价——成就型员工

　　成就型员工处于其事业的辉煌阶段，工作得心应手，已经成为某一领域、方面的专家，在企业、行业甚至国内外有较高的知名度。从一般的角度来看，其能力已没有必要提升。但人的能力是多方面的、多维度的，在某一领域取得了成功，并不代表在其他领域没有发展的空间。在对自己的认知上，每个人都存在一个盲区，即别人知道而自己却不知道的认知部分，只有得到别人的反馈，才能全面认识自己，成功的人士更容易忽视其认知上的盲区。因此，通过多维度的反馈和评价，使成就型员工了解自己的优点和需要改进的地方，得到更大的发展。

　　基于能力的人力资源管理实质上是员工能力与企业人力资源管理系统的整合。企业需要在分析员工关键能力的基础上，不断明确和强化组织的核心竞争力、组织潜能、组织核心价值观，从而提升组织能力和组织竞争力，提高经济效益；而员工需要在了解企业行为取向的条件下，明确自己应该具备和保持哪些能力，以及这些能力如何在工作中发挥作用，从而达到个人职业目标和组织目标的双赢。

　　现代管理大师彼得·德鲁克认为：自我管理是人力资源管理的“革命”，已经成为21世纪最重要的管理挑战。随着知识经济和信息社会的不断发展，自我管理与每一位职业人的工作成效息息相关，成为人们工作中无法回避的重要组成部分。尽管我们每一个人在不同程度上了解或者掌握自我管理的一些基本理念、方法和技能，但在忙忙碌碌中，往往不能正确运用，甚至忘得一干二净。在茫茫人海中，我们多数人是普通人，是平常人，但我们渴望像周围的成功人士一样获得成就，希望像管理专家一样掌握自我管理的技能和方法。

　　事实上，自我管理不是可望不可即的高深理论，而是一个不断完善、不断修炼的过程，自我管理有效性的关键在于唤醒、激活我们自己，从首席执行官的角度思考问题和做事情。

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