三级人力资源管理师证题型_人力资源管理师三级历年真题及答案

　　人力三级简答题考试必背考点

　　【技能总说明】

　　技能部分包括简答题、计算题、方案设计题、案例分析题这四种题型，也是100分。

　　三级：一般2道简答+1道计算+2道综合分析（含1道劳动关系中法律法规案例分析）+1道方案设计

　　第一章 人力资源规划

　　1、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划

　　2、工作岗位分析的内容

　　3、工作岗位分析的作用：

　　（1）为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。

　　（2）为员工的考评、晋升提供了依据。

　　（3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

　　（4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

　　（5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。

　　4、工作岗位分析的程序：

　　（1）准备阶段；

　　（2）调查阶段；

　　（3）总结分析阶段。

　　岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

　　5、岗位规范和工作说明书区别：

　　6、工作岗位设计的原则和方法：

　　原则：因事设岗。

　　方法：（1）岗位设置的数目是否符合最低数量原则。

　　（2）所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。

　　（3）每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。

　　7、企业定员的作用：

　　（1）是企业用人的科学标准；

　　（2）是企业人力资源计划的基础；

　　（3）是企业内部各类员工调配的主要依据；

　　（4）有利于提高员工队伍的素质。

　　8、企业定员的原则：

　　（1）以企业生产经营目标为依据；

　　（2）以精简、高效、节约为目标；

　　（3）各类人员的比便关系要协调；

　　（4）人尽其才、人事相宜；

　　（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；

　　（6）定员标准适时修订。

　　9、企业定员的基本方法：

　　某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 （1）按劳动效率定员：

　　定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）

　　（2）按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）

　　（3）按岗位定员： ①设备岗位定员

　　班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）

　　②工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。

　　（4）按比例定员

　　某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）

　　（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

　　10、人力资源管理制度体系的特点与构成

　　特点：（1）体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。

　　（2）体现了物质存在与精神意识的统一。

　　11、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤 原则：

　　（1）共同发展原则；

　　（2）适合企业特点；

　　（3）学习与创新并重；

　　（4）符合法律规定；

　　（5）与集体合同协调一致；

　　（6）保持动态性。

　　要求：（1）从企业具体情况出发；

　　（2）满足企业的实际需要；

　　（3）符合法律和道德规范；

　　（4）注重系统性和配套性；

　　（5）保持合理性和先进性。

　　步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；

　　（2）广泛征求意见，认真组织讨论；

　　（3）逐步修改调整、充实完善。

　　12、人力资源管理费用审核的方法与程序：

　　方法：（1）确保审核的合理性；

　　（2）确保审核的准确性；

　　（3）确保审核的可比性。

　　程序：要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。

　　（1）工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目；

　　（2）基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的；

　　（3）其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。

　　13、人力资源费用控制的作用与程序：

　　（1）建立成本核算账目。包括原始成本和重置成本。

　　（2）确定具体项目的核算办法。包括核算单位、核算形式和计算方法的确定。

　　（3）制定本企业的人力资源管理标准成本。

　　①制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。

　　②标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。

　　（4）审核和评估人力资源管理实际成本。审核和评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。

　　第二章 人员招聘与配置

　　1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。

　　内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。

　　外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。

　　2、对应聘者进行初步筛选的方法：

　　（1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。

　　（2）筛选申请表的方法。判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。

　　（3）笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。

　　（4）其它选拔方法。1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。

　　2、心理测试法。分为能力测试、人格测试和兴趣测试。

　　3、各种筛选方法的特点？

　　4、面试的基本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。

　　5、面试提问的技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。

　　6、心里测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法

　　7、情景模拟法的分类：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。

　　8、员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。

　　9、如何进行员工招聘的评估：

　　（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。

　　（2）数量与质量评估。

　　（3）信度与效度评估。

　　10、什么是劳动分工—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。

　　11、劳动分工的原则：

　　（1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

　　（2）把不同的工艺阶段和工种分开；

　　（3）把准备性工作和执行性工作分开；

　　（4）把基本工作和辅助性工作分开；

　　（5）把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。

　　12、劳动协作—是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。

　　劳动协作的要求：

　　（1）尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；

　　（2）实行经济合同制；

　　（3）全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。 劳动协作的形式：简单协作、复杂协作。

　　13、员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。

　　14、“5S”活动的内涵：整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。

　　15、劳动环境优化的内容：

　　（1）照明与色彩；

　　（2）噪声；

　　（3）温度与湿度；

　　（4）绿化。

　　16、劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。

　　17、四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。

　　五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。

　　18、劳务外派的程序：

　　（1） 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；

　　（2）外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；

　　（3）外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；

　　（4）录用人员递交办理手续所需的有关资料；

　　（5）劳务人员接受出境培训；

　　（6）劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；

　　（7）外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；

　　（8）离境前缴纳有关费用。

　　19、劳务外派的管理：

　　（1）外派劳务项目的审查；

　　（2）外派劳务人员的挑选；

　　（3）外派劳务人员的培训。

　　劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批；

　　（2）聘用外国人的就业条件；

　　（3）入境后的工作。

　　第三章 培训与开发

　　1、如何进行培训需求信息的收集与整理：

　　培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有：

　　（1）来自于领导层的主要信息；

　　（2）来自于积压部门的主要信息；

　　（3）来自于外部的主要信息；

　　（4）来自于组织内部个人的主要信息。

　　培训需求信息的方法：

　　（1）面谈法；

　　（2）重点团队分析法；

　　（3）工作任务分析法；

　　（4）观察法；

　　（5）调查问卷。

　　培训需求信息的工具：

　　（1）培训需求概况信息调查工具；

　　（2）态度、知识和技能需求信息调查工具；

　　（3）课程选择式调查工具；

　　（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。

　　2、需求分析的基本工作程序。

　　（一）做好培训前期的准备工作。

　　（1）建立员工背景档案；

　　（2）同各部门人员保持密切联系；

　　3、向主管领导反映情况；

　　4、准备培训需求调查。

　　（二）制定培训需求调查计划。

　　包括1、培训需求调查工作的行动计划；

　　2、确定培训需求调查工作的目标；

　　3、选择合适的培训需求调查工作；

　　4、确定培训需求调查的内容。

　　（三）实施培训需求调查工作。

　　1、提出培训需求动议或愿望。

　　2、调查、申报、汇总需求动议；

　　3、分析培训需求；

　　4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

　　（四）

　　1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

　　2、对培训需求进行分析、总结；

　　3、撰写培训需求分析报告。

　　3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。

　　1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。

　　2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。

　　3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。

　　4、培训规划的主要内容。

　　（1）培训项目的确定；

　　（2）培训内容的开发；

　　（3）实施过程的设计；

　　（4）评估手段的选择；

　　（5）培训资源的筹备；

　　（6）培训成本的预算。

　　5、制定员工培训计划的步骤和方法。

　　6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。

　　（1）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；

　　4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。

　　（二）培训实施阶段。

　　1、课前工作；

　　2、培训开始的介绍工作；

　　3、培训器材的维护、保管。

　　（三）知识或技能的传授。

　　1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；

　　2、协助上课、休息时间的控制；

　　3、做好上课记录、摄影、录像。

　　（四）对学习进行回顾和评估。

　　（五）培训后的工作。

　　1、向培训师致谢；

　　2、作问卷调查；

　　3、颁发结业证书；

　　4、清理、检查设备；

　　5、培训效果评估。

　　6、培训效果的信息种类及评估指标。

　　7、培训效果跟踪与监控的程序和方法。

　　（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。

　　（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。

　　1、受训者与培训内容的相关性；

　　2、受训者对培训项目的认知程度；

　　3、培训内容；

　　4、培训的进度和中间效果；

　　5、培训环境；

　　6、培训机构和培训人员。

　　（三）培训效果评估。

　　1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；

　　2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；

　　3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。

　　（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。

　　如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

　　一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。 讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。 专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。

　　研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。

　　二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。

　　工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。 工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 特别任务法通常用于管理培训。

　　个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

　　三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。

　　四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。

　　角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。

　　五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

　　培训制度的内容：

　　1、制定企业员工培训制度的依据；

　　2、实施企业员工培训的目的或宗旨；

　　3、企业员工培训制度实施办法；

　　4、企业培训制度的核准与施行；

　　5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。

　　各项培训管理制度起草的要求和方法：

　　（一）培训服务制度。

　　1、培训服务制度条款。

　　（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；

　　（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；

　　（3）培训服务协议签订后方可参加培训。

　　2、协议条款。

　　（1）参加培训的申请人；

　　（2）参加培训的项目和目的；

　　（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；

　　（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；

　　（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；

　　（6）参加培训后如果出现违约的补偿。

　　（7）部门经理人员的意见；

　　（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。

　　（二）入职培训制度。

　　内容：（1）培训的意义和目的；

　　（2）需要参加的人员界定；

　　（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；

　　（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；

　　（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；

　　（6）入职培训的方法。

　　（三）培训激励制度。

　　内容：（1）完善的岗位任职资格要求；

　　（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；

　　（3）公平竞争的晋升规定；

　　（4）以能力和业绩为导向的分配原则。

　　（四）培训考核评估制度。

　　内容：（1）被考核评估的对象；

　　（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；

　　（3）考核的标准区分；

　　（4）考核的主要方式；

　　（5）考核的评分标准；

　　（6）考核结果的签署确认；

　　（7）考核结果的备案；

　　（8）考核结果的证明（发放证书等）；

　　（9）考核结果的使用。

　　（五）培训奖惩制度。

　　内容：（1）制度制定的目的；

　　（2）制度的执行组织和程序；

　　（3）奖惩对象说明；

　　（4）奖惩标准；

　　（5）奖惩的执行方式和方法。

　　（六）培训风险管理制度

　　内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；

　　（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；

　　（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项； （4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

　　起草培训制度草案：

　　1、依据；

　　2、目的或宗旨；

　　3、实施办法；

　　4、核准与施行（与公司相结合）；

　　5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。

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