人力资源管理师三级考试考纲_三级人力资源管理师考试题型

　　TB有限公司

人力资源管理大纲

第一章 总则

第一条 目的

　　本大纲旨在进一步规范TB有限公司及其所属公司（以下简称“控股系统”）人力资源管理基本政策，为人力资源相关制度提供依据，为公司的高效运作提供制度保障。

第二条 原则

　　（一）公正

　　· 对做出公正评价的准则是控股系统价值观的要求。

　　· 对员工绩效做出公正评价的标准是对员工提出明确且具有挑战性的目标。

　　· 对员工绩效做出公正评价的依据是员工态度与能力具体表现。

　　（二）公平

　　公司鼓励员工在真诚合作与责任承诺的基础上，展开公平的竞争，且公司为员工的发展提供公平的机会与条件。

　　（三）公开

　　以公开原则保证公正与公平原则。公司重要政策与制度的制订，都要征求相关意见并经充分讨论，以提高制度制定上的透明度。

第三条 适用范围

　　本管理大纲适用于控股系统全体员工。

第四条 人力资源管理理念

　　以“价值创造——价值评价——价值分配”为核心，致力于价值创造提升、价值科学评价与价值合理分配的研究与实践，建立现代人力资源管理体系。

第五条 人力资源管理责任

　　人力资源管理是人力资源管理部门的工作，更是公司各层级管理者、尤其是高层管理者的职责。所有管理者均有责任记录、辅导、支持、激励与客观评价所属员工的工作，有指导所属员工提高工作能力、帮助所属员工成长的责任；所属员工才能的发挥和对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

第六条 员工权利与义务

　　（一）员工权利

　　1. 咨询权

　　员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上级提出咨询，上级有责任做出相应的解释与说明。

　　2. 建议权

　　员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。

　　3. 保留意见权

　　员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作，直接上级不得因所属保留自己的不同意见而对其产生歧视。

　　4. 申诉权

　　员工有权对认为不公正的处理，向直接上级的上级提出申诉。申诉必须基于事实，实事求是，同时，申诉行动不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级管理者对所属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复，并不得因此而对行使申诉的员工产生歧视。

　　（二）员工义务

　　1. 立于本职，协同管理

　　员工应努力履行自身职责，扩大自身的专业视野，深入理解公司目标对自己的要求，养成主动配合他人工作的思维方式，提高协同水平与技巧。另一方面，员工应了解和遵守职责间的制约关系，暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。

　　2. 便宜行事，规避风险

　　允许员工在紧急情况下便宜行事，实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误，为公司把握机会，避免风险。但越级报告者或便宜行事者对自己的行为及所产生的后果要有一定的认识，同时有限度地承担相应责任。

第二章 组织与定编

第七条 控股本部组织设置原则

　　（一）精干高效原则

　　在保证实现公司目标的前提下，应力求做到机构精简，人员精干，管理效率高，有灵活反应能力和创新能力。

　　（二）权责明确原则

　　避免多头指挥和无人负责现象，控股本部职能部门之间的权责应划分明确而清晰。

　　（三）专业分工和协作原则

　　兼顾专业管理的效率和控股系统目标、任务的统一性，执行和监督分设， 保证监督机构起到应有的作用。

　　（四）权责利对等原则

　　每一管理层次、部门及岗位的责任、权力和激励都要对应。

　　（五）适用性原则

　　依据《公司法》等相关法律规定，充分考虑控股系统实际情况和外部约束条件，保证具有可操作性，为适应外部环境变化和未来发展预留足够的空间。

第八条 控股本部组织图与各部门主要职责（建议方案）

　　· 战略投资部：战略研究、战略规划、投资管理和科技管理。

　　· 运营管理部：运行监控分析、业绩评价、关联协调、组织管理和信息管理。

　　· 人力资源部：人力资源规划、招聘配置、培训发展、绩效薪酬、员工关系和重要人事。

　　· 财务资产部：会计核算、财务分析、预算管理、资金管理、税务保险和资产管理。

　　· 审计监察部：审计工作和监察工作。

　　· 行政管理部：政务管理、法务管理、行政管理和后勤事务。

　　· 党群工作部：党群工作、企业文化和新闻宣传。

　　· 招商管理部：招商管理。

　　建议控股公司根据战略要求，结合实际情况，分步实施。

第九条 各二级公司的组织设计参照控股本部的设计原则

第十条 定编管理

　　完善的定编需经历组织重塑、流程再造、工作设计与人岗匹配四个阶段。控股系统采取两种模式：一、在本部进行完善的定岗定编；二、在所属公司则以工资总额控制为主的各公司主动优化员工规模的机制。

　　（一）完善的定岗定编

　　· 以战略明确为导向，以权责清晰为基石，以效率提升为目标，兼顾组织安全与岗位未来的适应性，进行科学的工作设计。

　　· 以人员现状为基础，明确任职者差距，通过培训与开发，形成人岗匹配，完成定岗定编。

　　（二）员工规模主动优化机制

　　通过基础数据积累，形成控股本部对所属公司的把控能力，逐步建立以工资总额控制为主的员工规模优化机制，即“总额控制，增人不增资，减人不减资”。

第十一条 职位管理体系

　　各所属公司结合各自的实际情况，通过工作分析建立各自的职位管理体系，转变管理理念，从“对人的管理”转向“对岗位的管理”上来，强调分类管理，为人力资源管理职能的发挥奠定基础。

第三章 人力资源规划

第十二条 人力资源规划

　　各级公司应该在明确战略目标的前提下，编制相应的人力资源规划，以明确人力资源管理对公司战略的支持和保障作用。人力资源规划包括以下几个步骤：

　　（一）人力资源需求预测

　　人力资源盘点，统计出缺编、超编以及是否符合职务资格要求。根据工作量的增长情况，确定各部门需要增加的人员数量。统计预测期内退休的人员数量，根据历史数据估计预测期内可能发生的离职人员数量。通过上述数据预测整体人力资源需求。

　　（二）人力资源供给预测

　　预测规划期内人员保有量以及需要从外部招聘人员的净需求，外部预测应该侧重于关键人员和核心人员，如高级管理人员等。

　　（三）人力资源管理职能计划

　　为实现对公司战略的支持和保障作用，人力资源各职责范围内的职能计划编制，以期建立“责权利能”四位一体人力资源管理体系，形成以机制、制度、流程与技术相结合的职能人力资源管理，建设人力资源的引入机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。

第四章 招聘与配置

第十三条 招聘基本原则

　　（一）计划控制原则

　　“凡事预则立，不预则废”，人力资源招聘工作尤其如此。招聘必须以计划为依据，搭建计划体系与流程体系，并进行关键节点控制。

　　（二）机会均等原则

　　在控股系统内出现岗位空缺时，内部员工与外部应聘者享有同等的应聘机会，但当应聘者条件相同或相当时，原则上优先录用内部员工。

　　（三）双重考查原则

　　所有招聘都需经过用人部门和人力资源部的双重考查，合格后由人力资源部发出录用通知。

　　（四）门槛设定原则

　　所有应聘者应满足招聘岗位的基本任职资格要求，同时具备良好的职业操守、身体健康。

　　（五）特殊资格优先原则

　　特殊岗位和具备较丰富工作经验的应聘者可以在严格要求特殊条件的前提下适当放宽个别要求，但须经过公司总经理办公会（党委会）讨论批准。

第十四条 人力资源配置

　　配置即人岗匹配问题，在控股系统内人力资源配置即内部人力资源流动，既包括单个公司内部的人力资源流动也包括系统内部的人力资源流动。在短期内，系统内部人力资源配置还应该适当采取竞聘上岗的方式。但从长远来看，人力资源资源配置问题应该与岗位素质模型、绩效管理、员工发展规划等结合起来，确保人力资源配置的科学性与合理性，规避配置不当造成的用人失误给企业带来的资源浪费和经济损失。

第五章 培训与发展

第十五条 员工培训原则

　　控股系统员工培训按内容分为共性培训和个性培训。共性培训由控股本部人力资源部统一组织，如系统文化、价值观和团队合作能力等内容；个性培训由各所属公司组织，包括工作技能、工作程序等内容。控股系统的培训工作要遵循以下原则：

　　（一）系统性原则

　　员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程，这就需要建立和完善培训管理制度，把培训工作制度化、规范化，保证培训工作的真正落实。

　　（二）参与性原则

　　员工培训应强调员工参与和互动，充分发挥员工的积极主动性，方可达到培训的目的。

　　（三）效益性（实际、实用、高效）原则

　　员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。

第十六条 员工发展规划原则

　　为充分、合理、有效的发挥系统内部的人力资源的作用，规避“人才随时间贬值”的现象给系统发展造成的影响，促进员工与控股系统共同发展的融合，员工职业发展规划应遵循如下原则：

　　· 系统性原则

　　针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。

　　· 长期性原则

　　员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。

　　· 动态原则

　　根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。

第六章 绩效与薪酬

第十七条 绩效管理体系

　　绩效管理的目的不是为了员工奖惩，而是为了业绩提升。控股系统的绩效管理分为两个层面：一是组织绩效，指以各级公司为单位的绩效，组织绩效与各级公司的经营层和其工资总额相关；二是员工绩效，指员工个体绩效，个体绩效与员工的绩效工资相关。

　　（一）组织绩效

　　组织绩效关注短期业绩与长期业绩相结合，由控股本部运营管理部总体负责，采用平衡计分卡的模式，将上级主管部门下达的指标层层分解到各级公司。

　　（二）员工绩效

　　员工绩效关注员工业绩、态度与能力的提升，由人力资源管理部门负责，采用关键绩效指标的模式，依托计划与职责将指标进一步分解到各层级岗位。

第十八条 绩效管理原则

　　为实现绩效管理的业绩提升，绩效管理实践必须遵循以下原则：

　　（一）充分沟通原则

　　绩效管理不是简单的任务下达和任务管理，它更加注重对实现绩效过程中的辅导和能力提升。这就要求各级管理者充分发挥管理的沟通技能，使得信息的上传和下达实现快速、准确和有效。

　　（二）结果和过程并重原则

　　绩效管理既注重绩效目标实现的程度与结果，也要求各级管理者对绩效实现的过程给予充分的引导、支持和修正。业绩结果是公司所期望的，但过程中的控制和指导更加重要，因为只有优秀的过程才有优秀的结果。

　　（三）双向承诺原则

　　对绩效实现的承诺和对绩效回报的承诺。根据绩效实现情况及时给予适当的回报，回报的水平根据所实现绩效的高低来决定，绩效高则回报水平高。否则，绩效管理的严肃性缺乏，会形成事实上的流于形式，导致结果科学性差，不便于其他管理模块的使用。

第十九条 薪酬管理体系

　　薪酬是指员工所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。其确定主要依据是价值贡献和员工能力，控股系统薪酬设计要保障企业效率和可持续发展，体现企业效益和员工收益相结合。

　　（一）薪酬影响因素

　　1. 内部一致性

　　指在控股系统组织内部不同职位之间或不同技能水平之间的比较，影响薪酬体系的设计。

　　2. 外部竞争力

　　指控股系统参照天津市地域范围内竞争对手的薪酬定位自己的薪酬水平。

　　3. 员工价值贡献

　　指控股系统薪酬信号更加明确，以业绩和价值贡献为导向，去影响员工行为。

　　（二）薪酬形式

　　1. 经理人薪酬

　　采用年薪制，其表现形式为基薪、绩效薪金和附加工资。基薪为经理人的生活保障，而绩效薪金则与其所在公司的业绩相关，附加工资即福利部分，包括法定福利和公司福利。

　　2. 其他员工薪酬

　　采用结构工资制，其表现形式为基本工资、岗位工资、激励工资和附加工资。基本工资与天津市最低工资收入水平、员工资历和学历、技能水平相关，岗位工资分为固定部分和绩效部分，固定部分与岗位价值贡献相关，绩效部分与个人业绩相关，激励工资则与其所在公司的业绩相关，附加工资即福利部分，包括法定福利和公司福利。

第二十条 薪酬管理原则

　　薪酬管理必须体现目标导向，模块的设置目的清晰，在充分考虑公司支付能力的前提下，必须保障三个结合：

　　· 薪酬与岗位价值紧密结合。

　　· 薪酬与员工绩效、组织业绩紧密结合。

　　· 薪酬与公司发展的短期、中期、长期收益有效结合。

第七章 附则

第二十一条 　本制度解释权和修改权在控股本部人力资源部。

第二十二条 　本制度自发布之日起生效。