对人力资源管理员的培训目标_人力资源管理员工培训内容

　　因为全国好讲师大赛的机缘，每年都会承担评委或导师的角色，在辅导和评审过程中总会有一个感觉就是很多老师都有丰富的实践经验，但是把经验萃取成课程仍有一道鸿沟需要跨越！那么如何将实践经验上升到理论，最终成为自己的知识体系呢？我们认为以下六步非常重要：

　　■ 理论系统学习。学习并掌握本专业最经典的理论体系，变成自己的知识，能够指导实践；

　　■ 积极进行实践。要想成为专家，必须有足够量的项目实践累积；

　　■ 勤于思考总结。做了工作还要复盘和总结，逐步形成自己的方法论；

　　■ 善于知识建构。有了心得和体会，要善于将零散的知识进行系统架构和结构化提炼，形成知识的体系和理论模型，让经验知识更有型；

　　■ 验证修正模型。在实践中不断验证总结的知识体系（模型），借助专业经典理论修正模型，让理论模型更充分、更权威；

　　■ 善推广勇分享。利用各种场合复制推广知识理论模型，如著书、文章、培训授课及互动交流等，让自己的知识体系得以传播。

　　——节选自 《上承战略 下接绩效——培训管理系统解决方案》 潘平 闫吉伦著

一、学习有术——快速而高效的理论学习法

　　《礼记·大学》有云：“致知在格物，物格而后知至。”

　　格物致知的意思是我们对待专业要努力参透事物本质，掌握知识本源。无论做到什么职位，大多数人都要从自己的专业做起，如何才能熟读专业经典，掌握最本质的知识体系是我们形成能力的第一步。说到格物致知，在人类的知识海洋中，最便捷的方式便是读书了，特别是那些代表本专业最为经典的专业著述，是必须要扎扎实实读明白、掌握透了的。同样都是读书，但每个人的收效并不一致，有人熟读半部论语而能治天下，有人读遍天下书籍依然是一个蹩脚的“读书匠”，问题的症结在于：一是读书的方法不对；二是读书的目标不清晰。我们可以从一些名人那里得到一些启示。

　　朱熹是南宋时期理学大家，又是著名的教育家。他一生大部分时间都在读书和教书，提出过许多精辟的见解。他死后不久，弟子们将他的读书经验归纳为 “朱子读书法”。

　　第一，循序渐进。朱熹说：“读书之法，莫贵于循守而致精。就是说，读书要有个先后顺序，读通一书，再读一书。就读一书而言，则要逐字逐句逐段按顺序读，先读的未弄通，就不能读后面的。这样才不会生吞活剥或杂乱无章。朱熹还进一步指出，读书要从易到难，从浅到深，从近到远，急不得，也慢不得。“所谓急不得者，功效不可急；所谓不可慢者，工夫不可慢。”这是在告被读书人既不可急于求成，也不可松松垮垮，而要进度适当，方能见效。

　　　　第二，熟读精恩。他认为有些人读书收效不大，是由于在“熟”和“精”二字上下功夫不够。他还批评那种读书贪多的倾向，一再讲“读书不可贪多，且要精熟。如今日看得一板，且看半板，将拿精力来更看前半板”。

　　　　第三，虚心涵泳。朱熹曾批评当时普遍存在的两种毛病：一是“主私意”，就是以自己的想法去揣测书中的道理，穿凿附会，歪曲了古人本来意思。二是“旧有先人之说”，就是先前接受的观点不肯放弃，从而排斥接受新的观点。为了纠正以上这两种不好的毛病，朱熹主张读书必须虚怀若谷，静心思虑，悉心体会作者本意。朱熹强调读书要耐心“涵泳”，就是要反复咀嚼，深刻体会行中的旨趣。

　　第四，切已体察。未熹主张“读书穷理，当体之于身。”什么叫“体之于分”？就是要心领神会，身体力行。从读书的角度来看，朱熹强调读书必须联系自己，联系实际，将学到的理论转化为行动，这个观点是可取的。

　　　　第五，着紧用力。“着紧用力”．包含有两个意思：一是指时间上要抓紧，要“饥忘食，渴忘饮，始得。”二是指精神上要振作．要有刚毅果决，奋发勇猛的精神。“如撑上水船，一篙不可放缓。”

　　　　第六，居敬持志。所谓居敬持志，就是读书必须精神专一，全神贯注，还要有远大的志向，顽强的毅力。这也是朱熹读书之法的最基本精神。

　　“问渠那得清如许，为有源头活水来”，要问池塘里的水为何这样清澈呢？是因为有永不枯竭的源头源源不断地为它输送活水。全诗以方塘作比喻，形象地表达了一种微妙难言的读书感受。池塘并不是一泓死水，而是常有活水注入，因此像明镜一样，清澈见底，映照着天光云影。这种情景，同一个人在读书中搞通问题、获得新知而大有收益、提高认识时的情形颇为相似。

　　这首诗所表现的读书有悟、有得时的那种灵气流动、思路明畅、精神清新活泼而自得自在的境界，正是作者作为一位大学问家的切身的读书感受。朱熹老先生用一首小诗将读书获得知识的道理讲得生动明白，令人叹止。

　　近代数学家华罗庚主张：读书的第一步是“由薄到厚”。就是说，读书要扎扎实实，每个概念、定理都要追根求源、彻底清楚。这样一来，本来一本较薄的书，由于增加了不少内容，就变得“较厚”了，这是“由薄到厚”。这一步以后还有更为重要的一步，就是在第一步的基础上能够分析归纳，抓住本质，把握整体，做到融会贯通。经过这样认真分析，就会感到真正应该记住的东西并不多，这就是“由厚到薄”这样一个过程，才能真正提高效率。

　　所以，我们想要“格物致知”，必须善于先从专业最经典的著述中获得理论知识体系，特别是近几百年诞生的各个专业方向，一是形成了现代高等教育的专业设置依据，另一方面也为社会精细化分工提供了充足的理论知识体系。假如您是一位从事营销专业的人士，那么菲利普·科特勒的《营销管理》就应该是您案头熟读百遍的经典书籍；假如您是一位管理者，那么彼得德鲁克的《管理实践》、彼德·圣吉的《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》、迈克尔·波特的《竞争战略》也一定是你经常要“翻牌子”的著述了。

二、实践有为——积极而为的实干家

　　从中学时代大家都会知道，人们认知过程有两次飞跃：感性认识到理性认识和由理性认识再回到实践中去。

　　第一次飞跃强调的是我们要去读书学习，将自己对世界的感性化、碎片化的认知通过系统的专业学习形成理性认知；第二次飞跃则要求用我们掌握的理论知识体系去指导实践，在各自工作岗位的“广阔天地”中去实践、验证这些理性认知，进而获得更准确、更深刻的认知体验。

　　在《老HRD手把手教你做培训》（潘平 著）一书中，作者以“眼要高”、“手要低”、“用要活”、“行要远”四个特定术语搭建了书籍的框架结构，也是基于这两次认知飞跃的过程和逻辑的。在书中也为培训管理者提出了“内驱力”、“专业力”、“整合力”和“领导力”的职业发展模型，特别是在专业力方面，作者指出培训管理者要做培训管理专家，就必须有广泛的业务实践，从培训项目到培训体系，在从培训体系到培训实效，最终梳理培训品牌和良好的学习氛围。

　　在书中，作者系统总结了近些年来在管理人才队伍、专业技术人才队伍、国际化人才队伍等六支人才队伍体系建设和人才培养方面的工作实践，为读者展现了一幅幅生动的企业人才培养的画卷。

　　限于篇幅，在此对部分人才培养的实践做一些案例摘要，以飨读者。

【实践案例-1】福田汽车“钻石讲台”内训师培养项目全景案例

　　北汽福田是一家自主品牌的汽车制造企业，历经20多年的发展，目前已经成长为一家涵盖多业务、全品类汽车的汽车集团。从创立之初便大力培育企业的自主研发能力，高度重视自主人才的培养。秉持着“用造车的理念培养人”，北汽福田经过多年的实践，探索出了一条“以自主开发为主，外部资源为辅”的企业“自培训”能力体系。

　　在公司多年的发展和经营过程中，积累了丰富的知识、经验和人才，这都是企业宝贵的财富。为了更好地传承和发展，这些知识、经验、技能需要广大内部骨干团队走上讲台，对更广大的技能员工进行授课、分享，因此鼓励各级领导和有丰富经验的骨干员工积极投身培训事业，成为一名合格的内训师则成了人力资源部门的一项重要的工作。

■“民间小剧场”阶段。

　　07年左右公司正式推动周六培训日的学习活动，将小周六定为公司法定培训日，目的是推动各业务部门总结分享知识和经验。这时候的内部讲师多没有经过系统培养和认证，授课技能存在差距，培训效果参差不齐，但是授课活跃度很高，各位老师“自编自导自演”，带动了组织的学习与提高。

　　此阶段面临的挑战是系统搭建内训师队伍培养的机制和项目，规范内训师培养，全面提升内训师的能力。

■“国家大剧院”阶段。

　　2011年公司正式启动“钻石讲台”内训师培养平台，开始了正规化培养和认证内训师队伍，每年都组织一系列的讲师培训班，通过认证过后授予“钻石讲台”内训师称号，激发了骨干员工做内训师的热情，也提升了内训师队伍的能力。

　　因为每年参与讲师培养项目的师资有限，“钻石讲台”在内部的品牌影响力还是不够，这阶段面临的挑战是最大限度带动员工学习，塑造公司内部授课氛围。

■“我要上春晚”阶段。

　　2014年”钻石讲台”在系统培训班基础上，成功引进和开展“我是好讲师”大赛活动，开始了“赛训结合、以赛带培”的新阶段，按照”互联网+”的理念，培训向营销转型，每届大赛直接和间接参与人数众多，培养和带动新讲师效果明显，极大提升了“钻石讲台”的知名度，也提升了公司的授课氛围。

　　福田汽车内训师发展经历了这三个阶段，其实也是三种模式。而且这三种模式现在依然发挥作用，每到小周周六各部门也都还在组织各种民间的分享活动，福田大学每年都会策划组织若干期“钻石讲台”讲师培训班，每年都会组织一届好讲师大赛，三箭齐发，三种模式并存，共同塑造公司的授课文化，推动知识和经验传承。

■ 企业内训师培养发展的阶段模式

1.0阶段——业务发展驱动阶段（俗称“散养”模式）。随着公司从初创期进入快速发展期，企业现有人才的知识、技能和经验不能满足当下业务的快速发展需要，因此企业会要求经验成熟的员工以“师带徒”的模式快速培养更多的基层员工，首先达到胜任当下业务的需要。

2.0阶段——平台价值驱动阶段（俗称“圈养”模式）。随着企业的发展，企业从快速发展阶段逐渐进入了成熟阶段，企业人力资源和培训职能也得到了相应的成长和发展，有的企业成立了培训部门，甚至成立了企业大学来专门进行人才培养工作，此阶段人力资源部门或者企业大学看到企业内训师在课程开发和课堂呈现等方面的问题，会采取专项集训营的方式招募优秀讲师进入讲师培养发展计划，开始了正规化培养和认证内训师队伍。

3.0阶段——大赛竞争驱动阶段（“赛养”模式）。随着企业以市场为导向的快速发展阶段的结束，企业要想顺利进入以管理和技术为导向的内涵式增长发展阶段，必须要对公司的组织、业务流程和人的能力进行全方位的变革与转型，企业在转型变革期需要更加快速、全面地建设内训师的队伍。在2013年全面进入移动互联网的阶段，企业人才培养模式有了更多的思路和实践做法。

4.0阶段——讲师自我驱动阶段（“涵养”模式）。随着一些行业头部企业的快速崛起，组织人才培养的视野不仅要满足企业内部人才培养的需要，也要对企业“共同体”，即以头部企业为中心的企业群进行必要的培训和赋能。在当下生态型组织的要求和启迪之下，为了满足范围更广、专业度更高的培训需求，在内训师走得比较靠前的公司逐步建立起内部讲师的生态组织——讲师俱乐部，进入内训师培养的“涵养模式”阶段。

【实践案例-2】“国际化营销培训生”项目——从娃娃开始全面地培养项目

　　福田汽车自2003年启动校园招聘新员工的培训项目以来，通过不断实践与摸索，逐步探索出新员工培养的方法论，形成“五步成才法”的培养思路。该方法是根据新员工培养要求及成长路径特点，按照时间顺序可以将新员工的培养分为五个步骤，称为“新员工培养五步成才法”，“五步法”的关键是，五个步骤是一个整体，不是分裂开的，因此在培养内容上前后贯通、互有补充，根据新员工的成长逐步深入，最终达成培养目标。

　　众所周知，知名跨国企业的校园招聘通常包括三类招聘人员：实习生（Intern）、普通员工（Staff）及管理培训生（Management Trainee），其中管理培训生（MT）是知名跨国企业以培养公司未来领导者为目标的特殊人才培养与发展项目。

　　新员工“五步成才法”是校招新员工的标准培养体系，解决的是从校园人到企业人再到职场人的基本目标，即是从“人材”到“人才”的实现过程；但这样的培养目标不够，还要围绕企业战略发掘和培养各类管培生，而管培生的人才模式，是从“人才”到“人财”的企业价值实现过程。

　　管理培训生虽面向应届毕业生，但是属于优中选优的项目，即通过树立清晰的职业发展总目标和阶段目标，以及完善的导师制、职位轮换、全面培训、项目管理等职业发展方法和管理平台，从应届生中选拔一批综合素质好、有较高培养价值的高潜力校园人才，从娃娃抓起致力于培养公司未来领导者的项目。

　　因此，福田汽车在充分借鉴管理培训生（MT）的项目精髓基础上，又结合企业具体国际化业务的需求，针对今后将从事海外一线销售业务的新员工，除了做好统一的新员工培训项目之外，又设计了“国际化营销培训生（IMT）”的培养项目，旨在培养过硬的一线影响人才队伍。

　　“国际化营销培训生（IMT）计划”是为打造未来集团海外营销骨干和管理者而量身定制的集选拔、培养、职业发展、考评、淘汰于一体的系统化的

　　人才培养工程，整个项目为期五年。

　　参加该项目的新员工属于有志从事海外业务、具备高发展潜力的优秀人才，通过系统的培养使其全面掌握汽车产品、商务、外语、营销、金融服务和管理六项核心技能，迅速成长为综合素质达标、具有福田印记、能够派驻海外市场的“六项全能”型海外营销经理人。

　　福田汽车“国际化营销培训生”项目定位准确，特色鲜明，得到了集团和员工的认可。

　　1.“起点越高，天地越宽”—— 国际化营销培训生定位较高，定位远远高于公司普通职员的培养；

　　2.“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”—— 为营销培训生提供广阔的成长空间，旨在建设快速的职业发展通道；

　　3.“根正苗红，精心培养”—— 选拔海外销售一线适合的学员，中高级管理者亲自带队辅导；

　　4.“全球视野，基层经验”—— 注重理论+实践相结合的系统培训，培养学员使其具备全球化的视野及扎实的基层工作经验；

　　5.“分秒必争，浓缩精华”—— 将加大培训的强度，提升学员的学习效率；

　　6.“突破短期，长效机制”—— 突破短期培训项目的定位，致力于建设企业未来领导型人才的培养与发展。

　　类似的经典品牌项目不胜枚举，更多的人才培养案例和企业培训体系构建方法论可以从书中找到答案。

　　正是在福田汽车的广阔业务基础上，企业人才培养才有了广阔的施展空间，也正是通过这些项目探索和实践，不断丰富着企业人才培养的新模式，为企业发展提供了源源不断的人才队伍。

　　我们作为人力资源管理者，能有一个广阔的舞台施展能力是福气，也是职业发展的重要驱动力！

著述传道——构建知识体系 分享经验智慧

　　在经历学习和实践两次认知过程的飞跃之后，我们的认知继续需要升华，再次要从在实践的体验和感性认知上升到理性的高度，只不过这次不是单纯的学习前人的知识体系，而是有了总结提炼并最终形成自己理论知识的契机。人们的认知正是基于这样一个螺旋上升的过程，才不断推动社会文明的发展和进步。

　　著书来说，对大多数人来说也不是那么的简单。不仅要有理论体系，更要有丰富的实践案例；不仅要有一定的文字功底，更要有清晰的知识架构；不仅要有一时的冲动激情，更要有“耐得住寂寞”的码字磨炼和心理煎熬。

　　那么，作为一个在几年时间完成6本专业书籍的老HRD，所著书籍从销量和加印次数来看都经受住了市场的检验，也获得了读者的厚爱。对于不断追求进步的您，也有一些创作的过程的经验分享给大家。

■ 勤于思考总结，小试牛刀发文章。做了工作还要复盘和总结，逐步形成自己的方法论，在日常工作中及时将自己悟出的认知进行思考和总结，撰写篇幅比较小的案例文章，甚或是一些只言片语的“微博式”短文，积少成多、聚沙成塔，时间久了不仅收获颇丰，而且锻炼了自己思考力、总结力和写作力，为更大篇幅的写书奠定基础。

■ 聚焦核心优势，推出精品必畅销。有了心得和体会，要善于将零散的知识进行系统架构和结构化提炼，形成知识的体系和理论模型，让经验知识更有型；在不断积累的基础上，如果要开始系统化地梳理自己的第一本书时，需要有精品意识，即选取有自己核心优势的方向，并具备一定的市场化意识，在市场上众多的书籍中找到差异化的定位。2015年，我的第一本著作《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》就是潜心花了近一年的时间构思和撰写的，出版之后不断加印，连续多少个月都在排行榜前列位置。由此可见，打造专业畅销书是一个重要而正确的策略。

■ 完善知识结构，不断建构成体系。在接下来的创造过程中，要不断完善经验和知识结构，不断建构相应的书籍最终形成自己的理论体系。

■ 善推广勇分享，无私奉献有影响。利用各种场合推广书中的知识理论模型，让自己的知识体系得以传播，并形成与读者线上线下互动交流的界面和氛围，真诚无私的分享，逐渐形成广泛的专业影响力量。

　　【创作心得】我是如何构建人力资源“一体两翼两平台”理论体系的？

　　2015年初完成了我的第一本著作《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》，出版后反响很好，深受读者喜爱。受此鼓励，我对多年积攒下来的实战经验进行整理，结合这些年的潜心研究，在随后的几年里又陆续出版了两本有关培训、招聘的专业书籍。今年年初，我的第四本著作《上承战略 下接激励——薪酬管理系统解决方案》面世，此书延续了“上承战略 下接人力资源业务”的管理思想，与之前的三本著作一脉相承。

　　为使我的人力资源管理思想体系更加完整，今年我对已出版的招聘书籍进行了重新改版，取名为《上承战略 下接人才——招聘管理系统解决方案》，同时新著了《上承战略 下接赋能——绩效管理系统解决方案》。这样一来，我的“一体两翼两平台”人力资源管理思想体系正式形成！

　　“上承战略”是人力资源管理体系的“一体”所在。作为企业的重要职能部门，人力资源管理者必须学会诠释企业战略。企业战略指向哪里，人力资源前进的方向就在哪里。人力资源为企业战略提供各种资源保障，“逢山开路、遇水搭桥”，助力将士们从一个胜利走向另一个胜利。“上有承接”才能去分责、去担当，实现职能价值，这正是人力资源要上承战略的精髓所在！

　　鸟儿有丰满的羽翼才能持续飞翔，企业有“丰满的双翼”才能在竞争中取胜。那么企业的“两翼”是什么呢？在哪里呢？

　　企业的竞争说到底就是资源的竞争，人、财、物等资源是一个企业生存发展的根本，而人才资源是这些资源的基础。企业只有拥有优秀的人才，才能把财物资源用好并让其增值。那么，优秀的人才是怎么来的，无外乎“外招与内培”，“无才则招，有苗育好”，这是优秀企业人才发展的最佳途径。过于依靠外聘人才的企业走不远，因为人才如锥子，放在身上，一头要出头，一头要扎人。

　　企业很难去整合这些社会人才，使其融入企业文化，这些社会人才也很难对企业忠诚，所谓“高薪招来人中凤，企困来时早先飞”。但是企业要发展、要创新、要突破、要激活，自然需要引入外来人才。“招好人、招对人、闻同味、共创业”，让他们快速融入企业，为企业所用并发挥好价值，这是企业追求的目标。因此，企业管理者、人力资源管理者必须懂得招聘之术，招对人才并用好人才。

　　我的《上承战略 下接人才——招聘管理系统解决方案》一书，正是针对以上问题提出系统解决方案。

　　招人需要付出较高的成本，通过“高平台、高薪酬、高福利”招聘进来的人才会让那些内生培育出来的人才产生一定的竞争压力。优秀企业都注重人才的内生培养，强调人才内生文化，培育企业优秀人才的文化基因。于是他们重视校园人才的培养，建立自己的培养体系，组建自己的培训大学，系统培养自己的人才。

　　招聘关键人才来解决企业能力瓶颈，快速提升业务绩效，加速企业发展，同时加强对企业存量人才和新招校园人才的培养，这有助于企业人才发展两翼齐飞，构建人才发展生态链，从而使企业拥有源源不断的人才。

　　我的培训书中构建的“6•5•4•1培养体系”正是为了系统解决人才培养的难题。

　　绩效管理平台和薪酬激励平台是企业和员工契合的关键纽带。企业要建设好这两个平台，要随市而变，不断优化平台，让员工在工作中有成就感，在生活和家庭中有幸福感，在社会上有自豪感。员工在这样好的平台上一定会努力工作，想不忠诚都难！

　　企业除了要构建好顶层管理体系，构筑好企业文化，营造良好的工作氛围和环境，还要让员工快乐工作，努力奋斗，有目标、有发展、有安全、无后忧，这才是优秀的企业。

　　正是基于以上思考，本人结合20多年的研究和管理实践，经过不懈努力，探索、总结、提炼，一个完整的人力资源管理思想体系——“一体两翼两平台”逐渐形成。“一体”为战略，“两翼”分别为人才招聘和员工培训，“两平台”分别为绩效管理和薪酬激励。企业导入并拥有这套体系，人力资源管理的问题就迎刃而解了。“一体两翼两平台”的管理模型如图0-1所示。

　　图0-1　“一体两翼两平台”管理模型

　　这套管理体系由5本书构成，它们分别是《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》《上承战略 下接人才——招聘管理系统解决方案》《上承战略 下接绩效——培训管理系统解决方案》《上承战略 下接赋能——绩效管理系统解决方案》《上承战略 下接激励——薪酬管理系统解决方案》。

　　本文从理论学习、积极实践、著书立说三个部分介绍了作为一位老HRD的专业精进之路程，在认知的几个阶段紧紧抓住机会，始终有着清晰的目标，并能不断实践，以“老骥伏枥”的精神不断要求自我、不断突破自我。

　　突破，是为了持续远行！