人力资源管理三级转行hr_人力资源 转行

　　什么是HRBP？

曲高和寡的表达：人力资源业务合作伙伴。

小白文形式呈现：企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者。

　　在外行人看来，用小白文阐述的HRBP，依旧有那么一丢丢理解难度。

　　那就说的再言简意赅点：

　　一位合格的HRBP，兼具了HR所具备的专业知识，同时又对公司业务有深入的了解。

　　这回总该明白了吧？

举个通俗易懂的例子：

　　某公司招聘前端工程师，HR在招聘平台，完成求职者初筛。

　　HR不懂前端，会通过求职者简历，完成对求职者初筛。

　　HR会将通过初筛的求职者简历，传递给用人部门的HRBP，HRBP则会站在部门业务层面需求，对初筛者完成进一步鉴别筛选。

　　换言之，HRBP需要从人力资源的角度及公司部门业务的角度，多层面完成对求职者的考核，以决定其是否匹配部门需求。

　　HRBP比HR多出来的BP，就是HRBP需要具备的核心能力！

　　虽然，公司与公司之间，HRBP的职责范围存在差异化，但每一位HRBP都需要对行业、企业的业务有深入的了解和互动实践。

那么，如何成为一名优秀的HRBP呢？

　　通常情况下，企业会安排HR部门人员转岗到HRBP，在此种情况下转岗的HRBP拥有一定的HR专业知识，所需要提高的是自身的业务知识和业务敏感度。

　　因为在企业中，真正体现HRBP战略价值的并不是人力资源专业基础，而是其是否具备“商业意识”，即能够推动业务发展的能力。

　　HRBP在具有战略上的超前意识的同时，更应该优化企业内部的工作流程，用更贴近业务部门思维的方式解决人力资源管理中的种种问题。

　　在工作内容方面，传统的HR聚焦于企业整体事务性工作，HRBP则是所有的工作都围绕业务部门的需求进行。

　　在输出价值方面，传统的HR部门与业务部门是分离的，各自相对独立，HR的工作总是围绕人力资源六大模块出发，每年初定计划的时候也会从人力资源规划、招聘与配置、劳动关系、薪酬福利、培训与开发以及绩效考评等方面入手来开展工作，完成对人才的选、育、用、留四个环节。

而HRBP的工作则是嵌入式的，需要全部围绕业务部门的需求来开展工作，在制定全年人力资源计划的时候是先将企业的业务策略、业务目标进行拆分，然后分解到人力资源几大专业模块中来，再有针对性的制定解决方案并落实。

　　总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。

HRBP面临的挑战：

一、提升专业知识

　　成为一个有效的战略型HRBP，起主要作用的首先是其胜任能力，其次才是经验，而动机和教育背景的作用最少。也就是说，是否具有丰富的人力资源管理专业知识并非HRBP成功的关键因素。然而现实中，“缺乏人力资源管理专业知识”往往成为HR最致命的短板，并已经成为制约HR体现自身价值的主要障碍。

二、增强商业意识

　　不少企业在人力资源管理的转型过程中，会从业务部门抽调精干人员组建HRBP团队。这种做法能够在一定程度上缓解HR管理人员在业务把控能力方面的欠缺。

三、培养变革管理能力

　　变革管理能力指管理企业战略变革相关的知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等，是HR胜任力中非常重要的一个层面，也是体现HR战略地位的关键。调研表明，在企业的HR胜任力中，变革管理能力的得分均值仅为3.4，在各方面能力中得分最低，亟待提高。

四、将胜任力转化为管理效能

　　调研发现，有些参与调研的企业HR胜任力评价并不低，但他们的人力资源管理效能却不尽人意。其中的一个主要原因是，HR思维和行为模式没能够及时转变，即没能将对业务环境的认知与把控转化为具体的管理行为，没有及时促成传统的人力资源管理方式的改变。此外，不少企业HR并非不想“华丽转身”，而是缺乏相应的大环境支持，比如有的企业组织架构并不清晰，还有的将HR放在组织架构的基层位置，没有给予HR充分授权，没有提供让他们能够充分发挥自身优势的平台。

五、明确角色归属

　　国内HR业界对于HRBP的角色定义和职责分工并不清晰，这导致了许多企业在设置HRBP职位时无法清晰划分其角色归属。一些企业将HRBP设置在人力资源部门之中，还有一些企业将HRBP归属于业务部门。事实上，不同的组织架构设置对于HRBP的发展有着重要影响。这种划分不明晰的现状，对企业本身、企业内部的人力资源管理者和业务部门主管都提出了巨大的挑战。