广州人力资源管理师一级心得_广州企业人力资源管理师

　　这两年，海底捞的新闻不少。2020年3月，复工的海底捞宣布菜品涨价，涨幅一度高达80%，消费者不买账，翻台率大幅下跌，最后公司以道歉声明试图平息市场的反应；2021年，餐饮市场在疫情反复中开始恢复，海底捞的各种操作包括“疯狂扩张”带来的是港股股价下跌超70%，最新的财报显示公司预亏45亿。

　　经常会在课堂上与学生讨论这样一个问题：如何做到人力资源与组织成长的持续匹配？ “人才已经成为组织成长的瓶颈”是许多企业在发展过程中必须要解决的关键人力资源问题。当在黑板上画出一个不太美观的、两条腿不一样长的瘸子来直观描述这种不匹配时，学生们的建议就自然而然的产生了：不断地培训人才，提升他们的素质以适应未来的发展；组织可以聘请有经验的外部职业经理人以弥补组织内部人才的匮乏；“拄拐棍”，可以借助外部咨询公司的专业管理经验；有些学生还会用所谓的“短板效应”带来一篇道理。这些方法都有一个共同的地方：就是要补齐那条短的腿。

　　只是很少有人说：能不能把那条长的腿锯掉一部分呢？单就那张图来讲，如果调整的目的是追求一种平稳，找到最佳匹配，这样的做法未尝不可。然而，从形象的比喻转移到现实的管理实践中，削足适履般的控制甚至牺牲成长的速度和欲望就是企业经营者所不愿想和不愿做的了。

做出减慢增长速度的决策是非常困难的，尤其是对那些对未来依然憧憬的领导者们。他们善于把握商业机会，他们曾经因为把握住一些商业机会而获得成长，他们笃定过去的模式在未来也一定是管用的，尤其是，他们认为自己对于外部市场的判断从来都是正确的：多年的市场历练已经将自己锻炼为捕捉机会的优秀猎手。然后，他们就基于自己的判断，自信满满地开始了注定会失败的“报复”。

　　管理学研究中借用佛教的一个概念——“正念”，来描述人们对内外环境的感知或意识，它是一种开放的、接受的、聚焦于当下的客观认知，也就是说，正念是对内外环境全面和无条件的认知。这其实是非常困难的，因为曾经的经验和偏好很容易就将人们带进选择性注意的状态。而一旦有了选择性注意，个体判断和行为就不可避免的进入偏狭。失去正念的领导者，往往更加地以自我为中心，想当然地做出不太合适的经营决策。不单是海底捞，西贝不也犯了同样的错误吗？

突如其来的疫情与其说是对领导者经营能力的测试，毋宁说是对其心理的巨大考验。唯有屏气凝神地体会当下的环境，重新建立自己对于未来的认知，甚至抛弃已有的经验和自豪，在正念的驱动下重构经营策略，或许才能够通过这场最为严厉的考试。

　　通过这场考试的另一个关键是真正地构建起自己的核心竞争力。战略学家巴尼在系统地解释核心竞争力时，特别强调了竞争优势的内部来源。他指出，无论如何，环境分析只是组织战略分析的一部分，更重要的一部分应该是对组织内部状况的分析。无可辩驳的是，核心竞争力是基于组织内部建设的，而不是基于外部机会的。从某种意义上讲，如果我们的领导者还没有从过往捕捉外部机会的惯性中摆脱出来，有关核心竞争力的讨论根本上就是一件虚幻的事情，没有哪一家企业的核心竞争力是建立在对外部机会的投机心理上的。

　　因此，要实现健康持续的成长，组织需要将注意力转移到内部建设。内部组织的优化是一件十分细致的工作，需要时间。例如，人才的培养需要时间，信任的建立也需要时间等。内部优化或许不能产生立竿见影的经济效果，但却为行稳致远夯实了基础。就在几天前，河南建业的领导者就表示“建业（集团）将进入战略巩固期，要做少、做小、做好。对于房企而言，赛道要少，不要追求规模的增长，尽量不要开辟新的赛道，（小赛道）能关闭的关闭。”这或许是对的，中国企业的领导者们必须学会放弃一些机会，牺牲一些眼前的商业利益。这对领导者个人绝对是一个挑战，除非他从内心里认为这是一个正常的事情。

　　《大学》教导我们：知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。所以，那些期望最终有所“得”的组织，应该要先从基于正念的“知止”做起。

（作者为南开大学现代管理研究所所长、南开大学商学院副教授吕峰）