人力资源管理师一级看书方法_人力资源管理师三级需要的书籍

　　张红芳老师线上授课中……

整理| 赵妍（汉唐方略战略与合作部）

　　疫情防控不停学，线上课程不止步。2022年1月14日—15日，香港都会大学MBA2021级秋季班《人力资源管理（二）》的课程由线下改为线上授课。本次课程特邀香港都会大学MBA西安教学点学术主任，西北大学经济管理学院副教授、硕士生导师，中国管理案例研究专业委员会委员，汉唐商学专家委员会主任张红芳老师讲授。

　　Part 1 战略绩效管理

　　一、绩效管理的概念

　　1.绩效管理的内涵

　　绩效管理是一个系统，是管理者用以维持和改变组织行为模式的基于信息的正式的常规和流程。张老师强调，在做绩效管理时，要反问自己实施绩效管理的初衷是什么，一定是要让好的行为不断维持，不好的行为不断改变，这才是绩效管理最根本的目标，也是最根本的初衷，也是衡量企业绩效管理推行之后是不是有效的一个重要标准。

　　基于管理控制的刚性与基于行为激励的柔性之间的悖论，这是绩效管理一切矛盾产生的根源。所以绩效管理一定要刚柔相济。

　　2.绩效管理的步骤

　　第一步：制定绩效计划、目标及衡量标准；第二步：定期进行绩效指导和强化；第三步：年终评估，考核和确定回报措施；第四步：进行沟通反馈。

　　3.良好的绩效管理体系具有怎样的特征？

　　一是明确一致且令人鼓舞的战略；二是进取性强又可衡量的目标；三是与目标相适应的高效组织结构；四是透明而有效的绩效沟通和绩效评价；五是迅速而广泛的绩效成绩应用。

　　在讲完绩效管理的概念后，张老师以《H食品公司的案例考核》和《天一印务劳动积分制》为案例，让四个小组分别进行讨论，并一一点评讨论结果，最后带领大家回顾整个案例，从结构性的理论框架里面找到解决问题的钥匙，让学员更加深刻理解绩效管理的相关理论。

　　二、平衡计分卡及其指标分解

　　1.平衡计分卡：战略衡量的工具

　　平衡计分卡有四个维度，一是财务指标，我们的股东如何看待我们？二是客户指标，我们的客户如何看待我们？三是内部运营指标，我们必须在什么方面有卓越表现？四是学习成长指标，我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？

　　2.实施平衡计分卡的条件

　　一是以目标、战略为导向的企业；二是面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知；三是成本管理水平较高的企业；四是具有良好的基础管理的企业。

　　3.平衡计分卡

　　平衡计分卡不是简单的四个维度，每一类指标都有相应的具体的企业战略。设置财务类指标的三个维度包括盈利、效率、资产利用；设置客户类指标的两个维度是顾客核心成果度量和顾客价值主张；设置运营类指标的四个维度是时间、成本、风险、结果；设置学习成长类指标的六个维度包括战略能力、战略信息、文化、领导力、协调、团队工作。

　　4.指标分解

　　部门指标如何层层分解？

　　第一步：战略目标分解矩阵法+鱼骨图，将公司目标分解到部门；第二步：部门职责分解部门指标；第三步：甘特图，对部门指标的进度分解；第四步：部门绩效目标描述及评分表。

　　在讲完以上步骤后，张老师分别以延长集团公司战略地图及长岭科技为案例，让大家更加深刻理解指标分解的流程。

　　岗位指标如何分解？

　　职位说明书：工作职责＋任职资格；业绩指标：目标考核法；行为指标：关键事件考核法。

　　三、平衡记分卡的实施

　　一是把战略转化为执行面的语言；二是以战略为核心整合组织资源；三是把战略变成每个员工的工作；四是使战略研究与执行成为持续的流程；五是管理层的领导带动改革。

　　四、绩效辅导与反馈

　　1.管理者的绩效管理职能

　　一是做好绩效辅导；二是准确地观察和记录员工的绩效；三是提供正面和负面的绩效反馈；四是进行有效的和富有建设性的绩效评价面谈。

　　张老师利用一份问卷，让学员对照问题为自己的辅导行为打分。

　　2.绩效辅导的风格

　　推动型、劝说型、温和型、分析型。张老师讲到，作为领导要不断地提升情商，寻找自己的暴怒点、定向思维方式，要自己改变自己。

　　3.有效反馈

　　有效地反馈，做到及时、经常、具体、可验证、前后一致和保护隐私。

　　有效地表扬需要满足以下几点：一是表扬必须是真诚的；二是表扬必须针对具体的行为或结果；三是管理人员必须愿意为表扬花时间；四是要避免否定之否定的表扬方式。

　　有效地负面反馈要注意以下几点：一是在绩效问题能够得到控制时就提供负面反馈；二是清楚阐明组织不愿意看到的行为和结果，且重点阐明哪些行为可以改变；三是管理者在员工心目中是可以信赖的，能够真心帮助他们提高绩效；四是以直接谈话方式，且不带有任何压力，又能够得到数据的有力支持；五是管理人员须控制情绪，保持冷静。

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　　Part 2 薪酬体系设计实务

　　一、薪酬哲学

　　薪酬的本质是实现员工全面发展的基础。所谓薪酬哲学，就是倡导的企业文化是什么？战略所需要的人才结构是什么？战略所需的绩效目标是什么？采取什么样的薪酬市场策略？薪酬的概念要从两个层面去理解，薪酬包括经济薪酬和非经济的薪酬。

　　二、薪酬设计

　　1.薪酬设计的原则和要素

　　一是外部公平性原则和市场因素；二是内部公平性原则和职务因素；三是个人公平性原则和绩效因素；四是个人公平性和技能因素。

　　2.薪酬调查

　　要了解市场的外部公平性，就要做市场调查。通过薪酬调查，可以确定企业关键岗位的市场薪酬区间，确定企业在不同区域间所分布单位的岗位薪酬区间，确定企业在不同行业的薪酬区间。

　　3.岗位评价的方法

　　排序法、 分类法、评分法 、因素比较法。

　　4.绩效工资与奖金计划

　　张老师提到，固定工资与浮动工资之间要有比例，高层绩效工资或者非固定的部分占的比重一定要大，中层员工要少一些，基层员工要更少。

　　在进行奖金激励时，也要进行区分。

　　个人层次激励：生产作业人员的奖励制度是计件制；业务人员的奖励制度是佣金制；经理人员的奖励制度是短期奖励和股票奖励。

　　群体层次激励：一是以团队绩效作为奖励的依据；二是群体奖励计划，实施责任中心制度。

　　公司整体层次的激励：年终奖金。

　　5.技能工资

　　技能工资的特点：

　　一是以个人技能做为薪酬基准，是对人而不对事；二是当员工精通新技能时，薪酬将随之增加；三是组织应先认定那些技能具有价值，然后评量个人技能；四是根据技能评量结果，决定薪资报酬。

　　技能薪酬在实务上的主要做法：

　　一是提供独立的技能津贴；二是根据技能评级，确定在薪级中的薪等；三是根据胜任力评估得分，确定应该支付的实际工资。

　　三、薪酬体系有效实施的基础

　　一是合理的人岗匹配；二是合理的绩效考核体系；三是合理的能力评价体系与职业生涯发展系统；四是合理的工资总额管理。

　　Part 3 人力资源的开发及学习型组织的建立与管理

　　一、两个理论基础：知识管理与学习型组织

　　理论基础一：知识管理

　　1.知识与知识管理的相关概念

　　知识：用以制定决策的事实、模式、基模、概念、意见、直觉的集合体。

　　知识管理：为了组织的战略要求，维持和加强知识的存储、评估、共享、完善和创造的计划、过程、战略和系统。

　　2.知识转化（SECI）模型

　　1995年日本著名学者野中郁次郎（Nonaka）和竹内光隆（Tadeuchi）出版了《知识创造公司》提出了隐性知识与显性知识相互转换的四个阶段：一是社会化：从隐性知识到隐性知识；二是外化：从隐性知识到显性知识；三是组合：从显性知识到显性知识，是一种把概念综合成知识系统的过程；四是内化：从显性知识到隐性知识。

　　3.知识创造的场理论

　　场，“知识创造、知识共享、知识活动的环境”，可以是物理场所，也可以是虚拟场所，还可以是精神场所。

　　4.知识管理对组织的基本要求

　　一是管理存量知识；二是扩大知识增量；三是对知识管理的领导。

　　理论基础之二：学习型组织

　　1.学习型组织的概念

　　哈佛商学院大卫P·A·加文认为：学习型组织是一个能熟练地创造、 获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。

　　埃德温·C·内维斯认为，关于组织学习过程有三个步骤：一是知识获得；二是知识共享；三是知识利用。

　　2.学习型组织的特点

　　罗宾斯从组织的角度归纳：

　　共同构想；摒弃旧的思维方式和常规程序；成员们对所有组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考；坦率地相互沟通；摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。

　　从知识管理的角度

　　张老师以麦肯锡为案例让大家讨论，从麦肯锡内部的信息化、考核控制、组织结构、内部交流、奖惩弹性的特点，外部审查方面进行外部组织知识学习的特点，人人倡导战略学习原则的特点，让学员更加清晰直接地理解学习型组织的特点。

　　3.学习型组织的五项修炼

　　一是系统思考；二是自我超越；三是转换心智；四是共同愿景；五是团队学习。

　　4.创建学习型组织的对策

　　一是建立学习、创新和变革的企业文化；二是建立促进部门之间、员工之间相互合作的组织结构；三是建立学习、积累和传播知识的基础知识；四是提高组织的学习能力。

　　二、基于战略的人力资源投资

　　人力资源管理的投资方向包含三个方面：一是人力资本投资；二是心理资本投资；三是社会资本投资。

　　三、有效的人才培养和开发

　　1.系统化的培训模式IMPACT

　　第一个基本点：培训需求分析的类型

　　一是企业战略扫描与企业整体回顾；二是行为表现管理；三是突发事件/主要问题；四是受训者为中心的分析。

　　第二个基本点：培训效果评估

　　训练的评估通常分为四个层次：一是反映：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估；二是学习：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估；三是行为：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估；四是结果：针对训练的整体投资报酬率进行评估。

　　第三个基本点：多种培训手段。如阅读、观察、行为模仿、研究、时间、咨询、课程等。

　　2.员工职业通道建设

　　一是人岗匹配是职业通道的基础；二是做好职位分类管理；三是允许员工职位轮换；四是平衡各通道间的地位和待遇；五是将通道建设与薪酬管理结合。

　　四、领导力开发战略

　　1.领导力开发的重要性

　　领导力对中国企业的持续成功具有极高的重要性，一个企业的竞争力等于组织能力+领导能力，高层主管对于员工的发展、敬业精神以及士气都非常重要。

　　2.以新的思维模式构建领导力开发体系

　　三个基础问题：我们需要什么样的领导？谁具备成功的潜质？如何培养他们？

　　3.提高领导开发能力的有用工具

　　工具一：重新制定人才标准；工具二：人才盘点；工具三：针对不同类别的人才采取不同措施；工具四：为高潜力人才提供综合学习；工具五：追踪和改善。

　　最后，张老师通过让学员讨论西点军校的领导力项目，让大家更加深刻理解领导力体系的内涵。

汉唐商学

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