人力资源管理员基本知识_人力资源管理必备知识

　　本文作者 | 经韬纬略智库

　　全文4550字

本文导读

　　1.为什么提出人力资源管控的概念？

　　2.人力资源管控有哪些内涵和特点？

　　3.与传统人力资源管理有哪些变化？

　　4.人力资源管控主要包括哪些内容？

　　5.人力资源管控设计遵循什么流程？

人力资源管控的基本概念

　　随着时代的变迁，人类社会从社会分工和商品交换开始，经历了工业革命及商业社会的高速发展。企业作为商业社会的发展基石，也发生了日新月异的变革，经历了物质资本——社会资本——知识资本的转变历程。企业之间的竞争越来越激烈，而且也越来越表现为人才之间的竞争。在企业所拥有的人、财、物等资源中，“人”作为一种特殊的“活”的资源，有着其独特性、社会性及主观能动性，已逐步成为决定企业生存和发展的关键资源，越来越引起企业管理者和研究者的高度重视。

　　对“人”这个特殊资源的研究、管理，经历了从被动使用、培训到主动开发、拓展的过程，有意识的“人力”管理思想也相应地经过了从简单人事管理到人力资源管理的变革阶段。进入21世纪，人类社会从工业经济时代向知识经济时代转变，人力资源对于企业的作用更加关键。越来越多的企业试图通过改进人力资源管理的方法，来提高人力资源的使用效能，在激烈的市场竞争中占据优势。人力资源管理也产生了以下发展趋势：

1.人力资源管理从事后管理向事前管理发展

　　人力资源管理在知识经济时代已逐渐从事后移到事前，对客户、业务和市场有必要进行深入接触和了解，在此基础上把握整个企业的走向，以实现人力资源的有效利用。目前，越来越多的企业人力资源部门将工作重点放在提高生产力上，将事务性工作标准化、自动化，而对设计、实施各种有利于提高员工生产力和企业的整体绩效的方面投入更多的人力和物力。随着人力资源地位的进一步提升，这种对人力资源管理的事前管理越来越重视的趋势将更加明显。

2.人力资源活动对企业绩效的贡献日趋得到重视

　　近年来，除了进行基本的人力资源职能管理外，越来越多的企业试图找到人力资源活动效益与企业绩效之间的关系。更加关注人力资源活动与生产力、人员流动率以及财务绩效指标之间的关系。人力资源管理者把更多的精力放到人力资源绩效上，通过发现人力资源活动与提高企业绩效之间的交互作用，提高人均生产力，并降低成本投入。

3.人力资源管理更加深入地参与到企业经营

　　以前很长的一段时间，人力资源部门一直被认为是一个无足轻重的后援行政管理部门，与企业的经营相去甚远，只要把基础的人事管理工作做好就行。但是，随着社会经济的不断发展，市场竞争的日趋激烈，人力资源的素质在企业经济效益中的重要性越来越明显，其管理的核心地位越来越突出，人力资源管理不再仅仅局限在人事工作方面，而且是要更多地参与到企业经营活动中，成为一个经营决策者。他们既要关注企业经营的长期需要，也要帮助直线经理和员工设立标准、制订计划。

4.人力资源管理更加注重对结果的控制

　　随着人力资源管理的发展，目前大多数企业已经掌握了基本的人力资源管理方法。随着信息技术的发展，国内外先进的管理手段也得到了广泛的应用。很多企业为了实现效率最大化，已经将人力资源事务中非核心部分的工作全部或部分外包给人才服务专业机构。招聘、人事管理、社保公积金、薪资支付、劳动关系等基础的人力资源管理职能已经不是企业关注的重点。企业中的人力资源部门更加关注各项人力资源管理所取得的整体效果，以及管理措施与企业发展的匹配程度。

　　正是基于上述发展趋势，在传统人力资源管理的基础上产生了人力资源管控的概念。

　　那么，何为人力资源管控？笔者认为，人力资源管控是人力资源管理的进一步提升，更加侧重于控制的职能，也可称为人力资源控制，即为了保证组织目标的实现，对组织的人力资源投入进行监控和测量，并采取相应措施纠正各种偏差，以期实现组织目标的过程。

　　人力资源管控与传统的人力资源相比，具有以下变化：

1.从职能管理向整体效益管理转变

　　人力资源管理一般会分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等职能活动。在企业实际操作中，人力资源部门也往往将不同的职能划归于不同的科室操作。这种管理思维割裂了人力资源的价值创造过程，容易陷入具体的职能工作中，而忽视了“人”的整体价值。人力资源管控强调的是人力资源整体效益，以结果为导向，关注“人”作为资源要素在企业内的价值链，并通过一系列的手段提升人的价值创造力。

2.与企业战略结合得更加紧密

　　人力资源的存在是为了实现企业发展战略。在人力资源管控中，紧密以企业战略目标为出发点，进行相应的人力资源配置和调整，确保人力资源政策的正确性与有效性。“管控”的概念在于对公司战略和人力资源运行状况的监控和调节，使人力资源与企业战略相吻合。

3.从针对具体“人”的管理向过程控制转变

　　人具有多样性和创造性的显著特质，对人的管理是最有挑战性的活动。无论是从心理学层面还是行为学层面，理论学者和企业实践都创造了大量的人力资源管理理论和方法。但这些理论方法在具体针对个人的时候，仍然存在诸多困难。人力资源管控不拘泥于人的个体管理，而是将企业的人力资源作为整体资源看待，从过程管理的角度加以管理，更加注重方法、手段的建设，确保企业人力资源向着预期的方向发展。

人力资源管控的主要内容

　　作为企业管控体系重要环节的人力资源管控体系，它由一系列管控分系统组成，如图1所示。为了实现企业发展战略和人力资源管理目标，人力资源管控体系由核心方法管控和关键人员管控两部分构成。前者关注影响人力资源运行的主要方面，构建相应的管控方法；后者关注对人力资源效能起到至关作用的核心群体。同时，人力资源管控将信息化手段作为管控的基础支撑，提高管控的效率。

　　图1 人力资源管控体系的构成

　　由于不同企业的发展程度不同，在人力资源管控的手段、方法及水平上存在一定差异，人力资源管控的内容和管控关键点会各有侧重。同时，人力资源管控体系还可以衍生出单体企业的管控和集团企业的管控。通常，人力资源管控包含以下内容：

1.组织架构管控

　　组织架构是根据企业的商业模式在管理工作中进行分工协作，明确职务范围、责任、权利的组织体系。它必须以企业人力资源战略规划为指导，适应企业经营发展战略，并随着企业经营发展战略的重大调整而调整。

2.职位体系管控

　　依据企业的组织框架，通过工作分析、职位评价等一系列审核、评估工作，完善内部职位管理机制，形成职位管控体系。企业职位管控体系要明确各职位设置原则，建立统一的职位说明书、任职条件、考核标准，进行统一的职位评价，形成完整的企业职级图。

3.规章制度和流程表单管控

　　人力资源管控体系通过战略规划、组织架构、职级体系等一系列分体系的建立，形成了一套有序、可行的管控体系，那么如何确保管控体系能够高效运行，就需要制定相应的流程、制度、表单规范来约束整个体系的运行。完善的管控制度和表单工具建设既需要考虑企业的目标需求，也需要充分考虑到企业方方面面的实际情况，既要考虑各经营主体的差异性，也要考虑整体制度建设的系统性和规范性，以确保制度和表单的全面、缜密，减少执行阻力。

4.劳动协议管控

　　企业与员工之间因为劳动关系的建立，会产生各种协议，以约束双方的权利义务等。这些协议是保障劳动关系正常履行的格式文件，具有法律效力。企业应建立劳动协议的管控机制，最大限度地规避法律风险，创造合法合规的劳动关系。

5.人力成本和人员编制管控

　　如何衡量企业投入的人力资源总量？有两个典型的量化指标：一个是以货币来衡量的人力资源成本；另一个是以数量来衡量的人员编制。企业通过对人力成本和人员编制的有效管控，使人力资源投入保持在合理水平，发挥其最大效益。

6.人力风险管控

　　现代企业对人力资源的依赖越来越明显，人力资源对企业发展的影响也至关重要。与其他资源相比，人力资源的风险更难把控，产生的后果也更加严重。因此，企业有必要建立人力资源风险的管控体系，利用风险管理的方法，对人力资源供给、使用、流失等环节的风险进行全方位的识别和管理。避免因人力资源风险的发生对企业造成非预期的损失。

7.企业关键人才管控

　　人力资源管控的重点之一是企业关键人才的管理。这些关键人才掌握着企业各项管理职能，是企业战略指导思想的重要体现者和实施者。因此，建立企业关键人才管控体系是体现人力资源管控体系实施效率的重要保障。企业关键人才主要包括：关键岗位人员、高级管理人员、人力资源业务合作伙伴（HRBP）等。

8.人力资源信息化建设

　　建立适度集中的人力资源信息化平台，实现企业内人力资源的信息共享，及时掌握和了解各部门、各经营主体的人才动态，统一调配，综合协调，实现人力资源的互补效应和规模效应。

人力资源管控的设计流程

　　企业人力资源管控体系既是企业整体管控体系的重要组成部分，又是企业管控的重要手段。人力资源管控的成败关系着企业能否形成合力、能否高效运行，也决定着企业能否凭借先进的资本开发和运用体系来获得竞争优势，从而做强做大。因此，构建恰当完善的人力资源管控体系，势在必行。如何构建人力资源管控体系，如何使体系恰当完善、高效地运行，则要遵循一定的步骤和流程。

1.人力资源战略规划

　　人力资源战略规划是企业人力资源管理发展的总体方针，是企业政策中心的重要体现，是人力资源管控体系设计的第一步。只有充分了解企业的未来发展规划和战略目标，明确人力资源管控的愿景，收集各方面对人力资源管控体系的意见和建议，才能科学地规划人力资源战略，为人力资源管控体系的构建指引方向。

2.人力资源现状诊断

　　只有充分了解和分析各经营主体及部门的人力资源状况、管理现状、运营情况，发现它们的相同性和差异性，形成人力资源现状诊断报告，才能在此基础上构建恰当的管控体系。

3.人力资源管控架构搭建

　　按照人力资源管控的内容逐项进行管控架构搭建，形成适合企业实际的人力资源管控体系。在实际操作中，企业可根据行业特点和企业的人力资源情况，对人力资源的管控模块有所取舍、有所侧重。

4.落实管控职责

　　明确管控关键点已完成了企业人力资源管控的基本内容，但仍需进一步明确各管控关键点在企业内如何进行职责划分，这是对管控关键点的具体化。人力资源管控绝不是人力资源部门的事情，它需要企业各个部门共同参与。因此，需要明确每个部门的职责，告诉其如何参与人力资源管控工作。

5.人力资源管控体系试运行

　　为了让人力资源管控体系有效地融入企业的生产经营活动，同时检验人力资源管控方法是否适应企业的实际情况，在不影响企业现有生产经营秩序的情况下，需要试运行管控体系。通过体系的运行、评估，收集各方面的意见、建议，最后形成试运行报告，为管理层决策提供依据。对于试运行中发现的问题要及时解决，必要时重新论证管控方式方法，确保管控体系达到预期的效果。

6.体系运行，并不断调整和完善

　　任何管控体系的构建都不可能尽善尽美，只能通过运行逐步完善。信息反馈是人力资源管控体系完善的重要参考依据。人力资源管控体系的完善不是一蹴而就的，而是一个不断循环往复的过程。对于积极有利的信息，要总结成功的经验；而对于运行过程中反馈出来的负面信息更要重视，找出其中的原因以便及时调整和完善。只有不断地总结完善，人力资源管控体系才会越来越严谨，越来越规范，越来越适应企业经营发展的需要。人力资源管控体系设计流程如图2所示。

　　图2 人力资源管控体系设计流程

　　※ 以上内容摘自 ☞ 名企人力资源最佳管理实践