四级人力资源管理的发展阶段_人力资源管理师四级

　　组织发展是一个复杂的过程，你需要了解它的各个阶段以及在每个阶段如何成功导航。那么组织发展有哪些阶段，你在每个阶段都可以做了什么？

什么是组织发展？

组织发展(OD) 是在组织系统内进行更改以帮助其更有效地执行的过程。这种基于科学的方法侧重于评估和改变当前的运营，以解决问题并使组织的战略和目标与其不断变化的复杂环境保持一致。

OD 结合了企业中的“硬”和“软”方面。例如，结构化或硬性方面包括目标、系统和战略；软的一面依赖于感知，指的是人、行为、文化等。

　　组织发展的阶段是什么？

　　组织发展有5个阶段，你需要应用所有阶段才能获得最大收益，让我们仔细看看每个阶段：

1. 进入和签约

　　OD 的初始阶段发生在组织认识到需要改进的问题时，此类问题的示例包括：

类似的客户投诉模式、影响组织的外部因素、增加员工流动率或缺勤率、因创新下降而失去竞争优势、收入或利润减少。

　　确定问题后，将在你将与之合作的领导/经理之间发起会议，以建立协作关系。在此步骤中，你将提出并探索问题，并确定对情况的总体评估，然后你可以确定项目的期望和范围。

2. 诊断

在流程的这个阶段，你将收集和组织相关数据以分析潜在情况并确定你应该采取哪些步骤。你必须首先了解组织当前的氛围以及系统的运作方式，然后才能有明确的基础来设计可以解决问题的干预措施，这项调查涉及与利益相关者的合作。

　　一旦你的诊断成立，你需要将其传达给你的客户/利益相关者。你不想用太多的信息来淹没你的观众，总结反馈以减少你需要吸引他们注意的时间，一定要包括能够激励他们认可需要发生的变化的见解。

3. 干预和采取行动

　　现在你已经调查了情况并将你的发现传达给你的客户，是时候进入战略规划阶段了。你将把诊断转化为行动计划，其中包含实施需要发生的变化的详细步骤和干预措施。

干预是有计划的行动或事件，它们有意破坏通常的做事方式以促进积极的变化。根据组织的需要，可以使用多种这些技术。

　　OD 干预的例子包括组织（结构）设计、绩效管理、健康干预、跨组织变革。

　　在设计干预措施时，请记住以下问题：

目标变化的领域有哪些？

我们应该关注流程、任务还是关系？

什么方法对实施干预最有效？

是否有可能有用的工具或技术？

　　将干预措施分类可以帮助你确定哪种类型的干预措施对手头的特定情况有效。

　　Reddy'sCube 方法从三个维度对干预进行分类：

干预的重点（个人、人际、群体）。

强度级别（低、中、高）。

干预的类型（认知、技能和活动、行为、情感/反思、解释）。

　　以下是雷迪魔方规定的干预类型的概述。

认知——不断增长的知识带来更好的理解。

技能和活动——提高做某事的能力。

行为——改变当前的行为。

情绪化/反思性——提出潜在的情绪并将其用于反思。

解释性——用范式转变取代通常的做事或思考事情的方式。

　　随着你实施计划，将有更多数据可用。哪些有效，哪些无效，将变得显而易见，你可以使用这些信息进行改进。

4. 评估与反馈

　　你的OD过程需要仔细监控，当计划付诸实施后，就该进入下一阶段的评估和反馈了。此时，你将分析干预措施是否达到了预期的结果，是否发生了所需的更改？评估哪些行动或干预需要调整或应该继续。

　　与你的客户会面以确定要使用的指标和衡量方法，并安排一些定期进行的审查。你将使用这些会议来确保你和客户在数据上保持一致。看看你们中的任何一个人是否遗漏了任何东西，或者对数据的解释是否有任何差异。

　　Kirkpatrick的四级评估是用于学习与发展的模型，也有助于评估 OD 干预。四个级别中的每一个都代表有效性的衡量标准：

反应—— 系统内的人分享他们如何接受干预或活动。体验调查是收集员工看法的一种方式。

学习——员工学到了什么？他们是否因为干预而有了新的认识、见解、经验或技能？

行为——该级别表明在思维、行为和行为方面所做的任何改变对干预的应用程度。你可以使用自我评估或 360 度反馈来衡量这一点。

结果——这些是干预的最终结果。它们对组织的底线或员工、股东或客户有什么影响？

5. 终止/退出

　　已发生的变化现已纳入正常操作，你已达到 OD 过程的关键。完成一个效率标准计划，以确保转型是可持续的，持续监控的方法将有助于确保实施的更改保持不变。

　　你需要妥善处理离职事宜，以维持员工的信任、生产力和敬业度，通过创造一个让他们感到安全的环境来表达你对组织中人员的支持：

通过练习善解人意的倾听，让人们表达他们对变化的感受并感到安全。

承认悲伤和沮丧是对变化的可以理解的反应。

培养允许人们表达自己而不会受到影响的保密环境。

应用组织发展阶段

　　以下是一家虚构的在线体育用品公司将 OD 付诸实践的示例：

　　ABCSports 在过去五年中增长了35%。其领导层更愿意从内部晋升，但正在努力寻找合格的员工来填补其总部多个部门的入门级管理职位，由于公司没有单独的OD部门，领导就靠HR来解决问题。

阶段 1 – 进入和签约

　　人力资源代表诸葛亮与两位高管会面，讨论整体情况，并清楚地了解填补管理职位的期望。他们一起集思广益，提出可能有用的干预措施。

阶段 2 – 诊断

　　诸葛亮采取措施评估人才管道并收集数据，他与来自各个部门的员工进行焦点小组讨论，并提出以下问题：

　　你是否看到公司内部的成长和进步机会？

　　你是否有充足的培训和技能培养机会？

　　你对公司如何从内部进行推广有何看法？你会对这个过程做哪些改变？

　　诸葛亮整理了数据，发现大多数员工并不觉得 ABC Sports 投资于员工的成长，他向两位高管联系人展示了她的发现，以说服他们需要纠正这种看法。

阶段 3 – 干预和采取行动

　　在诸葛亮制定行动计划时，包括公司投资于员工成长和发展以及让员工为担任管理角色做好准备所需的具体干预措施。

　　干预措施包括为所有感兴趣的员工提供学习机会：

　　特定技能研讨会

　　在职技能提升体验

　　在线学习资源数据库

　　培养管理能力的工作坊

　　还建立了定义预期结果的可衡量目标。

阶段 4 – 评估和反馈

　　在整个 OD 流程实施过程中收集了数据和反馈。诸葛亮对其进行评估以确定干预措施是否正常进行：

　　问题解决了吗？

　　其他问题是否浮出水面？

　　学习机会是否沟通良好？

　　领导层是否支持和推动培训？

　　员工接受培训了吗？

　　员工培训前后的知识和行为是否存在明显差异？

　　诸葛亮编写了一份评估报告，并与高管联系人会面以进行讨论。他就改进培训过程的方法提出建议。例如，为员工提供远离常规职责的带薪时间，以获得发展机会。诸葛亮安排未来的签到以继续审查过程。

阶段 5 – 终止/退出

　　有了有效的培训计划，诸葛亮已准备好完成 OD 流程的最后阶段。他主持了几个员工焦点小组，为志愿者提供一个表达他们的感受并提供有关培训计划反馈的环境。

　　ABC体育正式采用投资于员工学习和发展的培训机会计划。诸葛亮的 OD 角色到此结束。

　　成功的组织实践持续发展，组织发展对于转变为更高的生产力至关重要。执行这种做法是一项复杂而漫长的任务，但了解组织发展的各个阶段有助于使 OD 过程更加有效和高效。它还使你能够发现自己的 OD 技能差距，并确定你的技能开发工作的重点。

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