二级人力资源管理师如何供给预测_二级人力资源管理师难度

　　文 / 华彩咨询 白万纲

引言：集团运作的巨大变革

　　2021年8月初，财富Plus公布了最新的《财富》世界500强排行榜，中国大陆（含香港）上榜公司数量连续第二年居首，达到135家，比上一年增加11家。加上台湾地区企业，中国共有143家公司上榜。美国共计122家公司上榜，比上一年增加1家。

　　沃尔玛连续第八年成为全球最大公司，中国的国家电网公司上升至第二位，亚马逊首次进入前三，苹果公司前进至第6位。在盈利方面，苹果以574亿美元的利润位居榜首。沙特阿美紧随其后，以约493亿美元的利润位列第二。日本的软银集团以470亿美元的利润位居第三。工、建、农三大中国银行继续位列利润榜前10位。此外，微软、谷歌集团总部Alphabet和社交媒体巨头Facebook在利润榜上分别位列第五、第七和第十。

　　深入研究这些名列500强前茅的企业，我们会发现世界上真正强悍的企业、企业家都在玩产业组织，他们考虑的是如何把一个供应链、产业链、生态链组织起来，而不是像一些弱势企业，仍然埋头苦干只做产品。随着集团发展模式的演进，新型的集团型企业在集团总部、子集团（事业部）、业务单元这三个层面的运作都发生了巨大的变革。

一、集团总部层面的变革

　　集团总部由传统的投资中心，走向“主业+大投行”的境界。集团总部考虑的事情已经升华到如何形成一套可复制的管控模式；如何管理多元化，跨地域的集团高速发展；如何管控子集团及其下属公司。而集团层面的利润，由机遇红利、影响力红利、协同红利、产业组合红利、调控红利、远见红利和各个板块的贡献构成。越杰出的企业，各个板块的贡献相对越小，而整个集团运作出来的利润越高。

二、子集团（事业部）层面的变革

　　各个子集团（事业部）由利润中心逐步向产业整合中心走去，子集团（事业部）考虑的事情转变到如何完成产业整合转型；如何建立运营管理功能；如何对下面的孙公司进行管控。子集团（事业部）的利润由战略性及霸权性资产、资源获取、行业控制力和产业卡位等等方面获得。

三、业务单元层面的变革

　　纯粹靠着产品和服务利润来运作的经营单元也发生了剧变，他们已由成本中心走向优异中心，哪怕在标准成本，在给定的资源之下，也要做出最优质的产品和服务。业务单元考虑的事情也有所升华，表现为如何对项目或产品的运作；如何完善和强化管理；如何打造核心竞争力；如何保持协同一致性。业务单元的利润包括产品和服务利润。

　　图 集团运作在三个层面的转变

　　随着整个集团管控体系发生变化，集团总部层面、子集团（事业部）层面、孙公司或经营单元层面，都在发生着巨大的变化。而单纯只获取产品或服务利润的这个概念，被产业层面利润和集团层面利润所替代。而这些，赋予了集团人力资源管控新的内涵，也给带来了新的问题与挑战。

【壹】集团管控在三个维度的延伸

　　伴随着集团运作层面发生的颠覆性改变，与此相关的。对于集团企业的管控也发生了全球性的改变。集团管控的手法开始向三个维度延伸。

　　图 集团管控在三个维度的延伸

一、治理维度

　　治理，主要解决集团总部如何做好一个强势出资人，使得子公司董事会与集团总部保持一致。出资人们已经意识到自己可以在治理体系的设计的六个方面进行预埋，包括：章程，议事规则，专业委员会，董事会运作，董事会和经理层间分权，以及经理层做工作细则。

　　于是，集团总部按照自己的出资意图，按照积极股东的概念来进行子公司的治理体系的设计，治理体系的运作，治理体系的支撑，从而做到决胜总在开战前，不管在集团总部全资、绝对控股、相对控股、50、50合资或者参股里面，都能够极大化地放大自身的利益，做到控制力大于控股比例。

　　在治理上极大化地放大自身利益，一则在法理上，把法理最大化，另外集团总部从子公司里拿到他的现金，质押权、抵押权，子公司的无形资产、壳资源、子公司所有的商机、资源，都可以拿到集团总部层面来用。集团通常知道集团总部可以设子公司，子公司可以设孙公司，孙公司下面还可以有重孙公司。

　　但是集团不知道的是，集团总部超越法理，它的治理体系和管理体系走的是两条路，他为什么可以走两条路，就是集团总部在法理里面强化其对法理的控制，依仗其对法理的运作，来获得超边界的利润。华彩把治理所获得利润的两个来源界定为，一个是剩余控制力，另外一个是剩余回报力，又叫剩余红利。

二、控制维度

　　控制，解决在子公司董事会与集团总部保持一致之后，子公司经理层如何有效落实董事会决议，运营过程和运营效果维持在董事会设定的制度框架内的问题，通俗的说，就是如何让子公司经理层带着制度和政策的镣铐跳舞，甚至在关键环节要跳出子公司董事会和集团总部设定的标准舞步来。

　　至于业内常说的三分法（财务型、战略型、操作型三类管控）是狭义控制，它其实主要表达集团总部和子公司的权利状态。

　　广义控制可以分为体制控制、文化控制、政策控制、制度控制、内部控制等五个层面，由浅入深的表达子公司董事会（集团总部）到底对子公司经理层可以控制到什么程度。控制的权力来自集团总部基于在子公司董事会的权力，将其进行法理上的延伸，延伸成为子公司制度设计，流程设计的权力。是一种积极的治理权力延伸。

三、宏观管理维度

　　第三个维度，也是三个维度里面最为神秘的，是宏观管理，它包含三个子因素：一是超越法理权力的对子公司的资产重组与内部交易；二是外部资源的获取能力以及在子公司之间配置的管理；三是推进变革与整合。

　　集团总部在子公司之间超越法理进行重组和内部交易，一定有子公司占便宜有子公司吃亏。后者的股东肯定不干，没关系，集团总部还会往子公司里面注入大量的资源：政策、项目、资金、机遇、壳资源等等。所以子公司股东肯定是会算账的，集团总部注入子公司的资源越多，子公司股东们越倾向于容忍集团总部对法理的侵蚀。

　　集团经营过程中，会获得大量的社会资源，将社会资源拿进来，有前提条件地注入到子公司里去，使得出资人获得超额回报。有时候会让中小股东搭顺风车，在集团获得超额回报的同时，子公司也同时获得了超额回报，但有时候集团会用这种超额回报来边缘化子公司，使得他容忍集团的超边界行为。

　　无论是基于法理的治理，还是基于运作的控制，以及基于行政与集中能力的宏观管理，共同构成了今天集团管控的核心，构成了复合型集团管控。复合型集团管控得以实施的制度体系，包含核心制度、二级制度、制度支撑，以及制度应用的规范，从大的治理、控制、宏观管理，到支撑起管理类、业务类基础制度、党群工作系列等，共同构成一个管控制度体系。

【贰】集团人力资源管控的内涵

　　集团人力资源管控与单体公司人力资源管理之间存在着巨大的差异，就集团而言，因为局部之和不等于整体，整体上面出现了一些新的问题，产生了质的变化。虽然从理念上讲，集团人力资源仍然需要“选、用、育、留”，但是如何选，怎么用，育什么、怎么育，留什么，怎么留，都因为集团的特性而变得复杂起来。集团下属企业不能再独自跳舞，他必须有舞伴，而且要群舞，舞者之间相互协调，互为依托，并且要在总指挥的编导之下起舞。因此，集团的人力资源管控，每一个原有的内涵都必须在新的体系框架下进行更新。

一、集团人力资源管控比单体公司人力资源管理增加了更多维度的问题

　　传统的单体公司人力资源管理主要是“选、育、用、留”四项基本功能，但是在集团型公司里面，除了需要吸引人、使用人、培育人、发展人、留住人等单体公司也会拥有的职能以外，还应该考虑一些其他的什么内容呢？

　　1、集团总部高层的能力适合领导当下和未来的集团么？能力怎么进行发展？　　2、集团总部高层负责宏观事务，怎么进行较有效的考核？怎么对他们进行短期和中长期激励？　　3、子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司么？能力怎么进行发展？　　4、集团对派出的董事、监事、总经理、总监如何进行管理？　　5、集团总部怎么打造一个复合型的管理团队？　　6、集团总部除了考核结果以外，怎么知道子公司管理层胜任和尽职状况？　　7、集团集团总部董事会和外派子公司的董事，监事对治理，法理怎么进行学习？决策能力怎么进行提升？怎么把他们打造成能够拉动集团发展的核心力量？　　8、集团怎么构筑培训体系，甚至管理学院，来张扬集团特有的价值观体系？来培育高认同度高凝聚力的自己队伍？　　9、集团怎么构筑一个横贯集团的职位，薪酬，绩效体系？

　　这些问题是原有的“选、用、育、留”功能无法涵盖，也是考虑不到的，但这些问题恰恰是集团特有的，原来只需保证单体公司内部各个模块的公平性，但现在还要考虑各个子公司之间的公司和政策导向。比如集团推崇创新，就会给那个干的并不太好，但比较创新的公司一些倾斜，另一个干的其实不错，但创新有些不足的公司吃亏了。不为别的，就是为了产生一个创新的导向，这类的处理在集团人力资源管控中很常见，但单体公司人力资源管理职能就理解不了。

　　同时，当原有的功能在集团中变成一个相对基础的职能后，新发生的集团型人力资源管理功能就变成新的核心工作了，这些功能如履行不到位，就没法给集团高层以支持。集团管理本来就相对宏观，因而对具体的事放下去了，如果这时没有集团职能部门，比如集团人力资源，集团财务等，去深入的考虑一些与子公司相关，但需要集团总部从一个高度上来抓的工作时，集团就空壳化，边缘化了。

　　另外，集团的运作中，集团总部对子公司核心人员、核心政策、核心决策、核心绩效的管理需要一些特殊的管理方法和制度，而这些东西是原有的“选、育、用、留”功能所不具备的，上升到集团层面以后，就需要进行大幅度的拓展。

二、集团人力资源管控体系需要与子公司接轨

　　有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系，使他们之间互相联通，子公司之间职位序列体系，培训体系，招聘体系，薪酬体系，绩效体系需要在集团总部的平台上进行接轨。集团总部的人力资源职能部门必须注意：

　　1、集团总部不能跟子公司抢活干；　　2、集团总部不能重复干子公司干过的事，更不能简单做服务和监督；　　3、集团总部要干那些对集团总部有益，但子公司干不了，难干的事；　　4、集团总部要干那些对集团运作形成重要支持，但子公司考虑不到的事；　　5、集团总部要干那些对集团高层的决策有支持的事；　　6、集团总部要干那些对子公司高层有一定制约(比如子公司高层绩效目标的确定，子公司高层薪酬体系的设计)，但对集团整体效应有益的事。

【叁】集团人力资源管控沿袭单体公司思维的表现与危害

一、集团人力资源管控沿袭单体公司思维的表现

(一) 先局部再整体，导致集团人力资源职能无法整合。

　　目前，我国集团企业普遍对这一重大的变化缺乏认识，这就导致人力资源管控出现很大的误区。很多公司是一个一个做子公司的人力资源管理体系，甚至是很多不同公司用不同的体系做的，到最后各个子公司的体系之间无法整合。

　　还有一些集团在做咨询时，按照问题的轻重缓急来处理，好像很科学，一个一个做局部模块，今天做个绩效，明天做个薪酬，没有统筹性，没有人考虑集团特有的一些职能怎么实现。所有模块其实合起来后还有很大一个豁口，集团型的功能没建立。

(二) 用局部代替整体，将集团人力资源管控和单体公司混为一谈。

　　集团人力资源管控与单体公司人力资源管理之间有着本质的区别，就集团而言，局部既不能代替整体，也不能拼凑出整体。集团人力资源仍然需要“选、用、育、留”，但是如何选，怎么用，育什么、怎么育，留什么，怎么留，都因集团层面的拔高，而发生质的变化。

　　单体公司人力资源管理的职能是集团人力资源管控仍然需要的，但是并不是全部内容，在集团层面上，选、用、育、留功能被弱化，更为重要的是集团人力资源战略制定、集团人力资源规划、总部改造、子公司改造等集团特有的职能。因此将集团人力资源管控等同于单体公司人力资源管理，将会带来严重的后果。

　　图 集团人力资源管控和单体公司人力资源管控的对比

(三) 大量选用对“选、育、用、留”功能熟悉的人力资源管理人员。

　　很多集团的人力资源主管是一路从单体公司升上来，从子公司升上来，所以他之前的管理实践是“选、用、育、留”，他把这些工作做得滚瓜烂熟后，就带着这种状态来到了集团总部，他会假设集团人力资源管理也无外乎于“选、用、育、留”，只不过集团的舞台更大了，是若干个子公司“选、用、育、留”等工作的叠加，协助子公司把“选、用、育、留”等工作做好就可以了，另外包括总部的“选、用、育、留”等工作。当他带着这样的思想进行人力资源管控的时候，问题就开始出现。

　　真实问题在哪里呢？真实问题在于：在集团里面，人力资源的“选、用、育、留”等工作已经变成一个相对次要的、局部的工作。单体公司的“选、用、育、留”等工作上升到集团层面了以后，不再是整个人力资源工作的全部，它只是人力资源工作的局部，而对于集团来讲，在人力资源上面，有更多的问题要去管理。

　　整个集团的集团总部的建设问题——集团总部想要从一个行政化的总部建设成为一个功能型、创造价值型的总部，这中间岗位的设置，人力资源的配置，由谁来完成？

二、集团人力资源管控沿袭单体公司思维的危害

　　如果每一个子公司乃至总部都在进行“选、用、育、留”等工作，这里面有很多漏洞，挂一而漏万，真正适合于集团的人力资源管理的工作却被忽略了。

(一) 集团薪酬总额的悖论。

　　就薪酬而论，如果没有人控制了以后，就会出现两种倾向，一种倾向是子公司福利化，子公司管理层会尽可能给员工更好的福利，更好的薪酬，反正这样的积极性就更高，那么集团总部就分不到足够的分配，形不成利润的积累，表面上看起来，这样有利于提高干部群众的生活水准，但当子公司没有利润分配，没有利润积累，甚至没有足够的资金进行技术改造、进行产品线的扩张的时候，就会发现这个公司，在经过一段时间以后，反而会衰落。

　　短期里面，改善干部员工的福利，长期居然损害了干部员工的利益，这个状况可能是子公司老总没想到的，或者说是集团也难以预料的。当初企业是想提高干部员工的福利，尽可能地更多地分配，提高他们的薪酬水准，尽管这在整个集团里面，相对分配高了，比社会上分配高了，但是干部员工满意，那么企业就对得起他们。

　　但是这样一来，给总部的分配少了，结果总部的重要程度降低了，所以总部的支持降低了，而自己因为利润的积累，留存少了，所以技改投入，产品线扩张的投入，就变少了，长期以来就会损害到子公司发展，最后损害到干部员工的发展。

　　这个问题表面上是应该由子公司负责任，但更高层面上的集团没能做到有效地薪酬统筹，没能做到有效的横向公平，也是一个重要的一个罪责，为什么没能把握这样的一个整体设计呢？

　　薪酬策略悖论的出现让企业警醒，那就是单体公司的运作和集团的运作有显著的不同，集团下的每个公司都和总部有强烈的互动关系，各子公司相互之间也有协同关系，每个子公司自己的抉择都会显著地影响其他的公司的思考和策略选择，而不再有单体公司的简单和自由，可以自己跟自己对话。

　　不单单是薪酬是这样，很多管理工作如果沿袭单体企业的思维，都会碰到这样的困境。

(二) 单体思维导致集团人力资源管控整体失控。

　　众所周知，集团总部的高管层到一定程度后，人们就会天然认为，他们适合管理这个多元化或专业化的公司，他们几乎用不着发展了，他们的发展甚至是随机的，他们出去参加什么研讨会，他们遇到了什么高人，他们学到了什么东西，总部高管层就自然而然得到发展了，或者包括子公司高管层的发展，给他们加上一个压力，给他们一个较好的一个激励，他们自然会发展，用不着集团总部出面来管理。

　　企业都会有类似的迷思，以至于集团的工作失控了，仅仅只能管到子公司高管层的委派、任免、薪酬绩效，顶多一些认真的公司会做到子公司经理班子的委派、任免、薪酬和绩效，班子也只不过若干人。

　　没有完善的集团人力资源管控体系，各项人力资源管理工作支离破碎，没有相互依托形成合力，反而经常自相矛盾。整个子公司的人力资源状态由子公司自己的水准来决定，如果子公司人力资源主管的积极性高一点做得好一点，积极性弱一点就做得差一点。

　　综上所述，想用“选、用、育、留”等单体公司人力资源管理方式来管理整个集团的人力资源，就会碰到很多问题。另外，集团的运作中，集团总部对子公司核心人员、核心政策、核心决策、核心绩效的管理需要一些特殊的管理方法和制度，而这些东西是原有的“选、用、育、留”功能所不具备的需要拓展。

【肆】集团人力资源管控常见问题与解决之道

一、集团人力资源管控常见问题

　　在明晰了集团人力资源管控和单体公司的人力资源管理的基础之上，再来看看集团的人力资源管控到底存在哪些方面的挑战，哪些问题是做好集团人力资源管控必须克服和思考的难题。华彩认为主要的难题有以下八个：

　　图 集团人力资源管控常见问题

(一) 集团业绩管理失控。

　　多元化集团的业绩的管理失控了，没有人进行战略性的业绩管理，没有人横向地把各个子公司之间有效、科学地进行比较，而是单纯地看看谁高谁低。也没有系统地给多元化企业的每一个子板块建立一个标杆，而是单纯地在内部来比，到最后只要不垫底就可以了，这样的心态占上风后，整个集团的发展就岌岌可危了。

　　没有子公司愿意力争上游，那种“帮、比、赶、超”的良好氛围没有了，有的只是怨气，有很多子公司可能能挣到两三个点的净利润，就已经非常的激动和满足了，因为它所在的行业不好，而有很多的子公司，当它的净利润，掉到十个点以下，甚至二十个点以下，就哀叹行业的冬天到来了。

　　当这样的两个或若干个不同的子公司，放到同一家集团里面以后，一个最可怕的局面就出现了，利润率低的公司哀叹整个集团对其不公，没有给予足够的重视，认为行业选错了，如果是另一个公司的话可以干得更好。而另一个公司觉得整个集团里面，他一股独大一司独强，给公司提供了大量的利润，其他公司只是在给他擦鞋，甚至他还要反过来养他们，它就会不再有提高业绩的冲动。

　　多元化集团里，战略性绩效管理已成为迫在眉睫的问题，再加上很多公司又在这个基础之上，简单地认为平衡计分卡或许能解决问题，不是去建立一个所有下属公司之间科学的关系，简单地把基于财务为中心的一套传导关系、哲学关系，引入到集团里面来，妄图把它作为战略绩效的抓手，这就跑得更偏了。

(二) 人力资源无法满足集团快速发展的需要。

　　人力资源匮乏状态，首先根植于很多集团是用业务拖着公司发展。业务跑得非常快，管理只要跟上来，不拖后腿就可以了，不使绊子就可以了，当业务走得很快了后，发现人力资源跟不上来；跟不上来以后要么用空降兵，而且难以给空降兵一个文化融合的时间，所以空降兵天长日久，可能也表现不佳，最终被公司弃用了；甚至公司产生一种定式，那就是空降兵不能用，或者拿B类人才，来做A类事情。就出现很多集团常见的“量大利不增、量大利反减”的尴尬状态，整个集团规模越来越大，销售量越来越大，但利润总额在下降，利润率在下降，其根源在于整个集团里面的人力资源匮乏。

　　人力资源匮乏还在于，当集团好不容易培养出一些帅才、一些综合性人才后，迫不及待地把他递送到子公司去，因为子公司比集团总部更需要人才，子公司的业务状况持续在上升，发展得非常快，但管理跟不上来，人力资源培养跟不上来。集团总部必须给他供应人力资源，这使总部陷于被动的局面：总部没有促使子公司建立培养人力资源的能力，没有让它建设梯队干部，被迫成了人才输送中心。

　　在总部培养出来的人才，他素质再高，也有一个经验与专业能力吻不吻合的问题，派下去后能不能在子公司用好；如果子公司一直没有造血功能，一直不能培养自己的人力资源队伍，总部到底能派多少呢？总部即使能够培养得出来，也要源源不断地供应给下面，持续地带动业务，而下属公司不为人力资源的培养担负责任，人力资源匮乏状态无法缓解。

　　当他们的业务发展得太快管理跟不上来的时候，要么向集团总部埋怨，要么急忙从外面找猎头或招聘，结果不管是猎头来的、招聘来的，又发现这些人与企业文化的融合程度与业务的融入程度都不甚理想。这样下来，人力资源匮乏状态就会长期地持续下去。

(三) 集团总部人浮于事，缺乏工作积极性。

　　为什么总部人员的工作积极性变差了呢？

　　首先，总部人员除了老总、副总、总监及核心部门的个别负责人以外，大部分总部的人员的薪酬，综合性薪酬，不如子公司相应岗位的人员。因为子公司相应岗位的福利分配、各种奖金提成一分配的话，远远超过了总部这样的清水衙门。

　　其次，总部里的一些人，虽然可能当初在子公司里业绩出众，或者是招聘进来时素质就很高，所以留在总部，看起来素质方面非常好，但是一旦在总部的岗位上面以后，这些人的职业发展路径断掉了，在总部里的职业发展，并没有想象得那么通畅，可以向任意纬度去发展，总部里一定是僧多粥少的，核心岗位要职要么是党组会安排，要么会从子公司里面调比较厉害的人上来。国有企业会有组织来任免人事，所以并不是直线由职业发展而来的。民营企业更倾向于，把一些子公司里面的一些文武双全的老总们拔上来，做总部的一些高管层。总部的人充其量是看家、看管的角色，职业发展非常狭窄，甚至是僵在那里——职业发展断线了。

　　再次，总部里面事务性工作非常多，甚至有很多总部提倡给子公司搞服务，也因此子公司一些不重要的事全部交到总部来，总部的人忙得人仰马翻，问题就出现了。总部的人做事务性的工作，做着重复的工作时，就不会有非常大的积极性，不知道自己的发展在哪里，前途在哪里，所以很多集团的总部人员都有一个“多一事不如少一事”的工作心态，子公司的事不来麻烦总部最好。总部这样一个相对清高和游离的状态，使得总部人员工作的主动性相对比较差。

(四) 集团总部面临空心化危机。

　　当总部不断地派出其优秀人才到子公司里，美其名曰支援子公司的发展，但屡次派出以后，就最终导致集团总部无人可用，集团总部慢慢空心化。

　　把好的人才派到子公司里去了，而这些人在子公司里，势必要跟集团总部进行一定的博弈，而集团总部里好的人才的成长又需要很长时间，就会有一段时间青黄不接。子公司里的人才越来越厉害，当子公司和集团总部博弈的时候，集团总部反而处于下风，这个机制使得集团总部不得不迅速补充一些人才，而集团总部在补充人才过程当中，不可能总是找到高素质高经验的人。

　　因为高经验的人难以找到，集团总部又难以涉入到子公司具体业务里去，集团总部本来就有一些行政化、机关化的倾向，于是当这些高素质低经验的人到总部来了后，集团总部往往变成了一个制造红头文件的中心，制造各种制度的中心，制造各种会议的中心，而不是业务支持的中心，集团总部就进一步被空心化了，集团总部对子公司管控就无从谈起。

　　即使专业能力对称，如果集团总部没有输出、设计和一整套管理体系，子公司与总部之间的信息对接、流程对接难以做到信息对称；即使能够做到专业能力和信息的对称，但能不能管控到点子上，子公司愿不愿意听总部的，这又是个问题。这里的听，不能是行政上的我命令你听，而必须要用利益来调动子公司积极性，服从于集团总部的长效管控。一事一物的行政式调度，并不能解决问题。当集团总部空心化了以后，这样的管控、这样的调度是没法实现的。

(五) 集团总部复合型人才稀缺。

　　集团总部缺乏一批能坚定地站在集团总部的立场上，跟子公司展开既斗争又合作的工作关系，并且在业务和管理双线上面都拿得起的一些复合型干部。

　　斗争，说的是在原则性问题上，他不能做过多的妥协，而合作，讲的是他要跟子公司在非原则问题上尽可能做一些通融，在一些设计不合理的制度和流程上，尽可能帮子公司做一些调整。这调整短期来看，一次性地来看，可能是例外事项，但是长期来看，必须形成一个氛围，协助子公司更好地在集团里面发展。

　　所以集团总部必须不断地去设计、完善、调整制度环境，使子公司在集团里的发展得到更多的支持和支撑，而不是阻碍，出现一批复合型干部尤为重要。

(六) 集团总部与子公司高管层能力成为集团的发展瓶颈。

　　总部人员的知识复合在一起，他们的知识地图叠加在一起，已经覆盖不了整个集团的多元化业务，换言之对很多业务出现了理解上的死角，这时候集团的多元化就岌岌可危。

　　很多集团在做深度专业化的时候，比如说汽车公司，最终要做汽车金融，汽车服务的时候，就发现传统的制造型的高管层，理解不了汽车金融、汽车服务，包括车队管理，二手车的买卖等。发现这个里面，怎么环节这么多，故事这么复杂，要和银行等各种金融机构打这么多的交道，这种技能，这种管理能力，已经适应不了集团的发展。

　　不仅集团高管层，会出现他的能力适应不了发展的问题，子公司高管层也会出现同样的问题。比如说子公司突然会发现，怎么这个板块由原先的利润中心，降格成为成本中心了，但如果之前是利润中心，人、财、物、产、供、销有相对独立的话语权，对利润可控，采购、营销、成本费用可以市场化，这是相对的利润中心的做法。突然之间被降格成为成本中心了后，很多子公司突然会不适应，当它能够左右采购、左右营销的时候，它发现利润尚且能做得出来，但在给定的利润、给定的成本、给定的费用、给定的材料之下，朝着世界级的成本控制能力，朝着优异中心去建设的时候，很多子公司就跟不上节奏。

　　反之，由成本中心型的子公司成长为利润中心型的，甚至投资中心型的子集团，这个能力的挑战就不一般了，会碰到一个非常大的过不去的槛。这时候如果能力得不到提升，整个公司的发展就出现瓶颈。

(七) 子公司人力资源管理差异妨碍集团的战略协同。

　　假如总部要把一个子公司的中层干部调到另一个子公司里面去，就会发现，这两个公司里的薪酬岗级完全没法接轨，调过去以后，要么让这个人非常吃亏，要么平级调过去，这个人一下薪酬涨得很多，结果不仅引起原先公司的愤愤不平，可能还会引起现在新调过去的公司里面其他人翻白眼，觉得这个家伙怎么一下子撞大运撞到这么高的水准来呢。

　　当然如果是逆向的话，就更可怕了，把一个薪酬福利较好的中层干部，调到一个相对差的公司里，除非你有非常大的许诺或是其他文化层面上的激励，用一个比较诚信的方式，让这个干部相信你最终会给他很好的待遇。

　　所以，有很多公司出现了千军万马过独木桥，很多人打破头，通过各种关系、各种渠道，努力向集团里那些福利待遇最好的子公司运动，而另一方面，没那么好的子公司却人才匮乏。整个集团一旦形成这样的氛围，相对不那么好的子公司的发展将遥不可及。

(八) 子公司的人力资源管理状况受制于集团总部的基础管理和基础政策。

　　制造型公司进入到知识型企业的管理，或工业企业希望拥有一个投资型的公司，又类似像建筑企业进军房地产时，都曾经碰上过一个可怕的问题：

　　原有的中低薪酬的公司，当它要成为相对行业性高薪酬的、行业性高激励的子公司后，却发现这两套体系之间摆不平，如果给新进入的行业，仅仅因为行业性高薪酬，要给经理层较高薪水的话，老班底是不乐意的，反之，如果不给到的话，那么这些人找不着，又或者说，如果给老班底也提的话，利润已经很微薄的老产业又根本经不起这个福利化的倾向。这还不可怕，只是一个薪酬设计问题，而两个班底如果有合作、有内部交易的话，那么他们的合作心态就会是非常灰色的。

　　综合研究以上问题，最终就得出一个概念，那些在子公司里做惯选、育、用、留，最多再加上一个员工关系的子公司的人力资源主管们，升迁到集团总部来管理整个集团的人力资源时，往往会发现他的视野，他原先所具备的技能、见识，在集团的大格局下失效了。

　　集团的问题，显然比他之前遇到的问题，不仅层次上要高，复杂程度要大，而且牵扯面广，集团的人力资源工作，甚至变成了一个管理集团企业边缘性的工作，凡是和人相关的，凡是和管理者相关的工作，都多多少少扯进来了。集团所有的工作，都有这样的特征，具有边缘特征，具有复合特征，所以集团的人力资源管理者必须开始思考，怎么来适应复合型工作，能不能在复合型工作当中得到窍门，引领整个集团人力资源管理工作的提升。

二、集团人力资源管控常见问题的根源

　　集团人力资源管控和单体公司人力资源管理，以及由集团总部实施的人力资源管控，出现这么多问题的根源在哪里？大体上可以给这个问题定个性，整个集团，需要进行集团层面的人力资源管控，各子公司也要实施其人力资源管理。但各子公司的人力资源管理，必须在总部的统一调配之下，集团总部对子公司的人力资源管理要有一个统辖和制度约束。集团总部对各子公司人力资源管理工作的统辖和制度约束，就是集团人力资源管控。

　　这么多的集团层面关于人力资源方面的问题，其根源就是一点，是很多企业用单体公司人力资源管理的手法，去解决集团人力资源管理的问题。

　　集团人力资源管理的冲突，集团人力资源管理水平不高的状态，集团总部对子公司人力资源管理工作的宏观管理和控制的诸多矛盾，都是来源于缺乏对集团跨产业、跨地域、高速度的发展，大量的内部交易，复杂的产业组合，以及集团内部冲突等问题的深入理解造成的。

　　这个问题推而广之，整个集团的管控问题，都是由此引起的。比如说把单体公司的财务、营销、研发、供应链等方式，应用到集团层面上来，只是换汤不换药，只是工作范围变大了而已等等，引起了若干问题。

三、集团人力资源管控问题解决之道

　　卡住了问题的咽喉，解决之道也就清晰了。集团往往是跨产业的、多元化的，即使不是多元化，它也是深度专业化的，在专业化里有很多细分的子产业，细分子产业一旦做到一定深度后，就会发现细分子产业之间的跨度和多元化的跨度，其实并没有太大差异，它内部也有非常大的横跨性。

　　传统的人力资源管理者们的核心能力是经验，有丰富的经验判断能力。但跨行业后会出问题，一个集团的子公司分布在各个行业里。一个人在若干领域里能够建立一套经验，能够准确地识别员工，还是可能做到的；但是一个人横跨若干个专业，对每一个专业都能建立自己的经验，那肯定是瞎说，这样全能的人是不存在的。同样，当子公司横跨若干个行业以后，集团总部的人力资源总监就突然发现，他之前的技能被淹没了。

　　他之前肯定是集团的主打行业，他非常熟，但对集团新进入的行业怎么办呢？他只有一个办法，仰赖于建立一套制度，包括通过中介机构，或外部帮助，或者通过子公司现有的专业能力，在团体的运作下，建立起子公司的素质模型，透过素质模型来替代经验，因为已经没有时间允许他慢悠悠地重新建立一套新经验，而如果他不建立素质模型，那肯定会把主动权、话语权交给子公司人力资源主管，总部就说不上话了，由子公司来做主。这时候，他就会倾向于听素质模型的，比如从一个经验型的管理者变成了信赖素质模型的角色，这个角色就发生了非常大的变化。

　　从单体公司的经验型，转变成了集团化的制度型，对子公司的管理要倾向于建立更多的指标体系，包括建立KPI等方法，慢慢熟悉子公司关键成功要素之间的逻辑，使子公司的业绩产生过程不再是经验和艺术，而是可以被分解、被细化的若干动作点，通过对动作点之间的逻辑挖掘，将反应线条清晰化、量化，通过这套指标体系去接近分析把握子公司，这就相当于企业建立基因图谱，透过对基因图谱的理解，反过来来理解企业。

　　在指标化的过程中，经验型的干部就进一步地把自己的能力，推到了一个广谱而制度化的地步。很多集团人力资源管理者发现，在单体公司时可以仅凭对一个人的经验判断，和他来聊天，通过对这个人以往工作的判断，来理解他能不能胜任这份工作。但在集团里，这种做法却失效了，很多公司甚至引入了知识地图管理。

　　如果走到这个地步的话，就会发现，企业基因图谱就彻底拼成了，利用基因图谱去看公司的发展，就会发现跨产业特征使一个经验型的干部，被迫或者与时俱进的发生相应的变化，只有发生这样的变化，才可能使他去除单体公司人力资源管理经验，以及以前如鱼得水的状况带给他的很多缺陷，发现很多当时被掩盖起来的知识空白，从而得到提升。

【伍】集团人力资源管控面临的挑战

　　虽然已经挖掘了问题的根源，形成了解决问题的思路，但是，依然面临着众多的挑战，总的来讲，这些挑战也就是未来构建集团人力资源管控体系的重点和难点，而这些又都由集团运作的特性所决定。

　　图 集团人力资源管控的五大挑战

一、集团跨地域、跨行业的转变

　　跨地域是集团的一大特征，当集团发现，在某一个局限的区域里面，发展受限的时候，它的发展冲动也使得它会把它的产业放到外地去，一旦放到外地以后，就直接带来一个变化，你的约束和激励的力度，准确程度够吗？

　　如果说子公司都在当地，他们的一举一动，被看在眼里，因外界的变化宏观走势，使得某些子公司占了便宜，某些子公司吃了亏，或者我们能够直观地感受到，年初我们设计，激励方案的时候，对某些公司过严，对某些公司过松，我们这种都是可以感受得到，或者通过言谈交流，和子公司来往，甚至直观地能够得到很多的证据，从而用人为的手段，用红包用奖金，用种种特殊手法，包括给子公司考核的时候，严一点松一点，尺度上的人为调节，来制造公平。但是这时候，这样练出来的功夫不够严谨。

　　当地的管控，就有这么一个特征，因为当地有很多的接触点，子公司老总，子公司的中层，子公司的普通干部，子公司的一般员工，有很多接触的层面，所以信息渠道多，接触层面多接触频度高，了解的和对比的点多，使得内部公平这个力度，还是容易把握的。如果制度里面漏洞很大，那就很可怕，异地子公司会把这个漏洞扩得非常大，钻进你的漏洞，占尽你的便宜，反过来说制度如果相对的很苛刻，不能激励到子公司老总，这时候对异地激励的力度和重度的把握就变成了一个考验。

　　跨地域同时跨行业就更可怕，如果跨地域是本行业本公司，已经探索的相对成熟的行业跨了地域，相对还好解决；如果跨地域的同时又是一个新行业，公司在这方面没有管理经验的话，那么这里面问题就更多。

　　而很多公司在这方面所采取的方法，比如说派老班底，派信任的人过去，但是派信任的人过去，并不一定能解决问题，他只是一个临时解，在一段时间里能保证制度激励不到位的时候，派过去的人因为他对文化比较认同，仍然会在各种艰难和被动之下展开工作，一面积极协调，但并不是说这就能解决这个问题。很多公司不是信赖制度，不是靠预先的、整体的设计，而是总是希望靠几个李云龙式的人物来解决问题。

二、业务高速发展，人力资源供给缺口凸现

　　中国近三十年的发展，使得很多集团，甚至很多单体公司，都和这个国家空前的共振，一个空前的发展使得它能高速成长。这高速成长，直接给集团的人力资源管理工作，带来了严峻的挑战。

　　不仅整个集团的培训体系、管理学院的人才制造、复制化速度跟不上，合格人才的生产跟不上，甚至碰到一个问题，对外的猎头也跟不上发展的速度。整个集团有没有预先为这种高速发展打下一些基础，有没有储备了一些相对的通才。集团里，通才、专才都需要大量储备。专才使用相对窄，但可以产生非常好的绩效；通才可以作为领军人物，撑开一方的局面，他可能做实的东西，未必是最合适的，但是打开局面，进入到一个新的行业里面的作用非常大，这两方面人才的合理储备有没有。

　　集团有没有一个合理人才规划，集团的战略方向或战略态势确定后，有没有相应的人才规划。整个二十一世纪，就是一个不确定的时代，因为不确定，所以各种黑天鹅事件、非线性事件的大量出现，使得社会的动荡系数越来越高，对于集团来讲，想做出一个十年乃至二十年的发展规划，就成了一个神话。对集团来讲，它只能趋势性的、方向性地制定一个战略，当趋势性的、方向性的战略制定出来后，人力资源管理就必须立即根据这个战略来进行人才规划。

　　对整个集团来讲，管流程的人员，管信息的人员，开展高级财务管理的人员，一开始就应该放在你那里，有一些核心人力资源，哪怕集团还没有进入那个行业，但现在就应该去储备，因为他们是通用性的。这样的人才规划，集团总部有没有做起来呢？

三、核心人才难以获取

　　集团管理对于核心人才素质的要求很高，但往往集团总部的薪酬又偏低，而业务的发展又使集团求贤若渴，需要积极打造集团的自主品牌，通过自主品牌的打造，在集团临时需要某个人才的时候，这个人宁愿冒着罚款，或丢失他原先公司期权的损失，也愿意到集团来。集团有没有建立这样一个自主品牌，是不是平时就在和这些潜在可获取的人才打交道，不断把集团的文化、价值观传递给他，让他在来之前就对集团有了认同，当你需要他的时候，他就可迅速接受你的聘请。

　　即使可以迅速地获得这些人力资源，还有一个问题，企业能否迅速地把这些人才融入企业，能否保证公司的职业经理人，或具有丰富从业经验的人，迅速被新的文化和新的价值观所熏染。即使能迅速地获得这些人才，但如果不能迅速地使之入模，不能通过企业的培训体系，通过企业文化的植入，把人才变成拥有新企业烙印的人的话，那仍然有缺陷。

四、集团产业组合、内部交易行为使集团绩效管理复杂化

　　内部交易给集团带来了怎样的挑战呢，举一个很简单的例子，当集团的两个子公司，A和B，A的税赋要交税的点数高，B因为在开发区，或是个合资公司，税赋较低。一般来讲，当A和B之间有内部交易的情况下，就会让A公司出货价格比较低，把利润转移到B公司里面去，然后由B公司来交税，这就是通常所谓的税务统筹。但这样一来，就会出现一个问题，A公司明明能赚五千万的利润，但因为税务统筹，最终它变成了平的了，不赚不亏，而这五千万的利润，转移到B公司去了，B公司的利润就显得非常高，它的高管层就非常有面子。

　　内部交易直接带来一个问题，A公司的经理班子，和B公司经理班子，到底怎样激励他们？换言之，如果不能把这个内部交易还原，A公司经理班子就显然吃亏了，B公司所拿的显然就不合理。不仅如此，还导致一个问题，A公司慢慢就不具备积极性，它明明是个利润中心，仅仅因为内部调控，税务转移，把它近乎于降格为成本中心了，它的积极性降低是必然的，扭曲了内部的价值规律，抑制了积极性，这会直接带来的问题。

　　在集团里面，内部交易的纬度非常多，总导致有些人吃亏，有些人占便宜，最后集团如何建立一套高于目前的内部交易的机制，必须超越内部交易的迷雾，进行横向公平调整，如果做不到这一点，集团的内部交易就没有积极性，宁可和外人交易，也不愿意进行集团内部交易，当走到一天，集团的崩裂只是个时间问题。

　　由于集团的产业组合，有些子公司行业非常好，整个行业的发展非常好，而有些子公司行业很低迷，不同的子公司在同一个集团里，就发现纯粹的横向公平非常没有意义。当然纵向对标也有一个问题，合适的标杆找得着找不着，各个子公司之间多少会有内部交易，横向找标杆时往往会找那种单体公司，或专业化的上市公司，和子公司之间的可比性，并没有想象的那么强，这个问题又该怎么解决？

五、集团的内部博弈贯穿集团人力资源管控始终

　　对集团人力资源管控的挑战，还来源于集团总部与下属公司之间的博弈。

　　集团总部总是鞭打快牛，要求干得好的子公司承担更多的业绩，去年完成了10个亿，今年要求再翻30%或40%，承担更多的责任。对国有企业来说，国资委压下来的任务，要直接把压力传递到子公司；对民营企业的话，老板的野心欲望要传递到经理层，经理层迅速再把它传递到子公司、孙公司，大家一起背着压力，一起往前走，是利用老板的令箭，利用老板的压力，来对子公司施加影响。

　　这就直接带来一个问题，子公司要么藏量、瞒量，或者年底的很多销售，开票开到明年去，今年销售额表现得比较少；要么跟集团总部签订绩效合约时，尽可能把数字往下压，尽可能承担一个较低的目标，无论是哪一种方式，博弈就出现了。

　　有很多子公司不清楚的是，当你今年明明能完成10亿，而你只完成了9亿，甚至8亿的情况下，表面上你占便宜了，因为你不需要那么的吃力，干部员工的压力也没那么大，但是骨子里面，当子公司凭着惯性，凭着去年的基础，毫无压力地把业绩完成后，直接导致的结果是，子公司一年下来丢掉了核心竞争力。

　　因为核心竞争力并不是一个确切的能力，它是激烈竞争过程中保持的一种艰苦奋斗的状态，当毫无压力地被浪推着走的时候，干部员工的奋斗、搏击的状态就丢掉了，一年下来的竞争力有可能削弱到一半，甚至更多。这就是逆水行舟，当突然回过神来，发现竞争力受损了，想要迎头赶上的时候，也许三年甚至五年都找不回当初那个状态，这也是和文化相关的问题。当一种状态丢了，当上下那种共同的愿景、一致的梦想丢掉了，被各自风化了以后，再想聚合到一起，再想提炼一个共同愿景，这里面的难度可以想像。

　　这些集团人力资源管控上的挑战，是传统的人力资源管理工作者没有思考过，也没有经历过的。不仅要提请人力资源管理工作者，变身成为集团管控方面的专家，他也必须成为这方面的专家，更需要他们努力地把自己的知识界面拓展开来，延伸开来，去探索很多边缘性的课题，不要把自己的专业能力局限在“选、育、用、留”里而不能自拔，眼界放开阔后才会发现：所有边缘性的课题，恰恰构成了构建集团人力资源管控体系的重心。

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