中级人力资源管理师学习方法_人力资源管理师教程

　　第一章 组织激励

　　第一节 需要、动机与激励

　　一、需要的概念

　　需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。（包括物质需要及社会需要等，当需要未能满足时，就会产生驱动压力）

　　二、动机的概念及其要素

　　动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

　　动机有三个要素：（1）决定人行为的方向（选择作出什么样的行为）；（2）努力的水平（行为的努力程度）；（3）坚持的水平（遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为）。

　　动机的类型：内源性动机（内在动机）和外源性动机。

　　三、激励的概念及其类型

　　激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。（将员工需要与组织目标联系在一起）

　　激励的类型：从内容上分——物质激励和精神激励；从作用上分——正向激励和负向激励；从对象上分——他人激励和自我激励。

　　第一节很简单：小技巧就是321。3个概念，2个分类，1个要素。

　　第二节 激励理论

　　1需要层次理论 马斯洛

　　认为人的需要由低到高分为五个类型：生理需要——安全需要和经济需要——归属和爱的需要——尊重的需要——自我实现的需要。

　　主要观点：（1）认为人均有这五种需要，只是在不同时期表现出的强烈程度不同。（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获基本满足的需要不再具有激励作用。（3）当下一层需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的满足。（4）前三层次为基本需要，主要靠外部条件或因素满足，后两个层次为高级需要，主要靠内在因素满足。

　　管理上的应用：（1）需要考虑员工不同层次的需要，为每一层次设计相应的激励措施；（2）考虑到每个员工的特殊需要；（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

　　2双因素理论“激励—保健因素理论” 赫兹伯格

　　主要观点：认为满意与不满意并不是或此或彼的关系，满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意。为此，区分出了激励因素和保健因素。

　　 激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些可令员工满意，不具备这些因素也不招致员工不满。

　　 保健因素指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，没有激励作用。

　　管理上的应用：让员工满意和放置员工不满是两回事，需要从两方面入手。调动员工积极性首先要注意保健因素，更为重要的是通过激励因素激发员工工作热情。

　　典型应用：工作丰富化的管理措施，强调员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度。

　　与需要层次理论对比（不同、差异）：需要层次理论针对的是人类的需要和动机，双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因。双保健因素相当于需的低层次需要，双的激励因素相当于需的高层次需要。

　　3ERG理论 奥尔德佛

　　主要观点：认为各种需要可以同时具有激励作用，同时提出“挫折—退化”的观点，认为如果较高层次的需要得不到满足的话，对满足低层次需要的欲望会加强。

　　与需要层次理论对比：对马斯洛的理论进行了修订（完善），认为人有三种核心需要：生存需要（对应全部生理和部分安全需要）、关系需要（对应部分安全、全部归属和爱、部分尊重需要）、成长需要（对应部分尊重和全部自我实现需要）。

没有应用：需要注意。按教材编排为准。

　　4三重需要理论 麦克里兰

　　主要观点：认为人有三种重要需要：成就需要（是指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。成就需要高的人有选择适度的风险、较强责任感、希望能够得到及时地反馈的特点，将既不唾手可也不无法企及的事情、具有公开影响力的工作比较适合。在创造性活动中更容易成功，但不一定能成为优秀的经理。）

权利需要（指促使别人顺从自己意志的欲望，喜欢竞争，追求出色的成绩，杰出的经理往往具有较高的权力欲望）

亲和需要（指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。容易与他人形成良好的人际关系，充当被管理的角色，出色的经理的亲和需要相对较弱。）

　　管理上的应用:在组织人事安排上，考虑员工这三种需要。

　　5公平理论 亚当斯

　　主要观点：认为人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己与他人在工作和报酬上的相对关系。员工倾向于将自己的产出和投入的比率与他人的相比较，来进行公平判断。员工的比较是其对投入、产出的自我知觉而非客观测量的结果。员工的比较可能是纵向的（与过去相比）或横向的（与组织内或外他人）。

　　投入包括员工认为他们带给工作的成分——教育、资历、工作经验、忠诚承诺、时间努力、创造力、绩效等。

　　产出包括从工作中获得的报酬——工资、福利、工作安全等。

　　恢复公平的方法：（1）改变自己的投入或产出；（2）改变对照着的投入或产出；（3）改变对投入或产出的知觉；（4）改变参照对象；（5）辞职。

　　管理上的应用:（1）根据员工对工作的投入来给予更多报酬并确保不同员工投入、阐述大致相同，（2）注意员工公平感，及时引导或调整报酬。

　　6期望理论 弗罗姆

　　主要观点：认为人们之所以采取某种行动，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，这种结果可以带来他认为重要的报酬。动机是三种隐私的产物：一个人需要多少报酬（效价—对报酬的偏好程度），个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望—员工对努力工作能够完成任务的信念程度），个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具—对一旦完成任务获得报酬的信念），三者相乘=动机。效价×期望×工具=动机

　　期望理论的特色是，强调情景性，认为没有单一的原则可以解释每个人的动机。

　　管理上的应用：有多种组合，最强动机组合是高的正效价、高期望和高工具，三者平衡。

　　7强化理论

　　主要观点：认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。它不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。强化作用不是行为的唯一控制因素。

　　第二节主要介绍的是7个激励理论。讲解的是：名称+主要人物+主要内容+管理上的应用。前4个可以合起来（需要层次理论、双因素理论“激励—保健因素理论”ERG理论、三重需要理论）讲的是层次和类型。公平理论讲的是对比。期望理论讲的是三种因素的乘机。强化理论不是地道的激励理论。注意理解记忆，特别是要区分它们的内容，考试容易张冠李戴，移花接木。

　　第三节 激励理论在实践中的应用

　　一、目标管理

　　目标管理的含义与目标设定过程：

　　目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实施目标管理可以自上而下设定，将目标层层具体化、明确化、分解为各个相应层次（分公司—部门—个体）的目标。也可以是自下而上设定。

　　目标管理的要素：

　　（1）目标具体化（明确、具体的描述预期结果）；

　　（2）参与决策；

　　（3）限期完成；

　　（4）绩效反馈（不断给予员工关于目标实现的程度的反馈）。

　　二、参与管理

　　（一）参与管理的概念

　　概念：让下属人员实际分享上级的决策权。具体运用上，有很多形式，如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策、咨询、政策制定、新员工甄选等。是治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。

　　原因：

　　（1）工作十分复杂，管理人员无法了解所有情况和工作细节；（2）工作任务相互依赖程度高；（3）使参与者对决策有认同感，便于执行；（4）提供工作的内在奖赏使工作有趣。

　　实施条件：

　　（1）有充裕的时间；（2）与自身利益相关；（3）具有参与的能力；（4）不使员工和管理者地位和权力受到威胁；（5）组织文化必须支持员工参与。此外还要考虑员工参与的需要。

　　（二）质量监督小组

是参与管理常见的模式。作为小组成员的前提是具备分析和解决质量问题的能力，擅长于他人沟通并宣传各种策略。

　　（三）参与管理的具体应用

　　以下是参与管理在企业中具体应用的三个实例:

　　——奇异电子公司设在俄亥俄州的灯泡厂里,工作人员不仅执行许多任务,而且承担着许多原先属于管理人的职责。当工厂产品滞销时,这些人员可自行决定减产,或把自己的一部分员工暂时解雇。

　　——东方航空公司曾实行这样的计划,允许作业人员对直接影响他们工作的决策有更多的发言权。在实施这项决定之后,仅仅机械技工的生产力就大有提高,价值合计达5000万美元。

　　——美国一家大保险公司(USAA)的业务员每星期开一次检讨会,讨论如何提高工作质量和生产力,管理人员不仅倾听他们的意见,而且对他们提出的许多意见予以采纳。

　　从实践看,原西德、法国、荷兰及北欧等长期实施工业化的民主国家,以及日本、以色列、前南斯拉夫等实施传统的参与决策制的国家,参与管理都有很深的基础。在美国,参与管理却落后一些,原因是各级管理人员对与经理人分享权力这样的制度,在观念上与许多美国人的权威性格和阶层意识相冲突。其实,越是居于高位的经理,越不容易接受参与管理的领导风格

　　三、绩效薪金制

　　(一)绩效薪金制的概念

　　绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制的主要优点在于他可以减少管理者的工作量,因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作,而不需要管理者的监督。计件工资通过确定每件产品的计件工资率(即每件产品的报酬),将员工的收人和产量直接挂钩。计件工资制可以是每生产一件产品就给予一定量的报酬,多产多得;也可以是每天有一定的薪金,另外根据产量追加报酬。按利分红是把薪酬和企业效益(利润)联系在一起。这种方法在西方主要针对各级主管,分红既可以是现金,也可以是股权。这样就将他们的收人与企业的效益紧密联系在一起,促使他们努力工作,力求提高组织绩效。

　　绩效薪金制同期望理论关系比较密切。期望理论认为如果要使激励作用达到最大化,就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系,而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践证明,绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。

　　(二)绩效薪金制的应用

　　绩效薪金制在现实管理中相当流行。举例来说,考尔特(Colt)实业公司在经营较好的情况下,总裁戴维•马格里斯除有丰厚的基本年薪之外,还可根据绩效获得55万美元的年底分红；相比之下,努柯尔(Nucor)钢铁公司的总裁肯•伊弗尔森,1986年却由于业绩不佳,年薪被削 减41%。对于普通员工,同样也可采用红利薪金。A&P茶叶公司的门市店员分布在费城60家百货公司里从事销售,他们的薪金一部分是根据销售绩效发放的,结果这样的做法不仅增加了员工个人收入,也提高了企业总体营业额。

　　(三)斯肯伦计划

　　斯肯伦计划由美国麻省理工学院教授约瑟夫•斯肯伦提出,它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。斯肯伦计划的主张是:①组织应结合为一体,不可分崩离析；②员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的；③效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。

　　斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会；二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。同时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。

　　第三节是实践应用共三个。目标管理、参与管理、绩效薪金制。注意它们的内容和区别。

　　质量监督小组是参与管理常见的模式。

　　斯肯伦计划融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。

　　以上是中级经济师第一章的总结，对大家的学习备考有所帮助。下期是第二章的内容总结，敬请大家点赞、关注、收藏、转发！谢谢！下期见！