如何复习二级人力资源管理师_二级人力资源管理师怎么考

　　到访过很多企业，也经常和一些的企业人力资源部人员沟通，经常看到企业在人力资源管理上有以下表现：

　　1)高层领导不惜开一下午会，讨论操作工的职业发展，但员工积极性总是不高；

　　2)年底述职，人资部门所列工作都已完成，但没有人对工作效果满意；

　　3)公司不断提高福利，干部依然怨声四起；

　　4)内部培训铺天盖地，员工还是感觉不到成长；

　　5)人资部门天天加班，新员工离职率还是居高不下;

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　　从投入产出比看来，绝大多数企业人资部门恐怕是效能最低的，也难怪惹出某位大咖喊出要“炸了人资部”的话。什么原因？很简单，很多企业的人资工作都是企业高层或职能部门或拍脑袋想出来的，是否有价值不得而知。人资工作看似繁杂忙乱，实际上反复折腾，却徒劳无功。

　　要打造“效能型”人力资源系统，以人才经营为人资工作的主线，以效能指标为人资成果的标准；以人力资源指标为牵引，自人才经营成果为开始，重新梳理人资系统，界定人资工作，让人力资源真正成为企业能力的供给线，成为企业发展的发动机。

【一】人均效能最大化是人资工作的根本目标

　　人力资源工作的目的和意义是什么？不搞清这个问题，所有的工作只能是瞎忙活。我们认为，人力资源工作的意义与价值是让企业与员工达到以下效果：

1)人尽其用，人岗合理匹配；

2)人尽其才，敬业度高，对工作充满热情；

3)一加一大于二，组织分工明确，协同文化明晰，所有人都能发挥出超越个人的能力；

4)持续发展，个人与组织能力持续提升。

　　这四个方面是人力资源开展工作的主要方向，但如果停留在这里，对人力资源的思考还没有深入到底。比如说，某企业四个方面每个都做到了六十分，另一家企业人岗匹配、员工敬业、持续发展都做到了九十分，但组织协同基本为零分，可以预见，前者的管理效果将会强于后者。

　　因此，人力资源管理的根本目标必须体现在一个指标上。我们认为，就是“人均效能最大化”。人力资源所做的所有工作，其目的最终都是为了优化这一指标。

　　衡量人均效能的指标不少，最容易想到的是人均营业收入和人均税后利润等。建议应该根据企业价值的创造点，选择切实能够直接体现人均经营业绩的指标。我们给国家能源集团旗下某二级煤炭集团做价值指标时，由于其不承担销售任务，所以选择了“人均产煤吨数”这一指标。然而客户提出，公司还有大量的生产准备工作，“人均产煤吨数”并不能够完全体现公司的经营业绩。经过研讨，我们又选择了“人均掘进米数”，用两个指标加权，来体现人力资源的最终价值。

　　有两个常用指标，被经常拿来作为“人均效能最大化”的衡量指标。一个是“人力资本投资回报率”，其意义是每在人力资源上投入一块钱，产生的效益是多大。另一个是“人力资本价值附加值”，其意义是每增加一名员工，产生的效益是多大。这两个边际指标动态体现了人力资源的资源投放与企业效益之间的函数关系，其背后是公司人力资源管理能力与水平，管理水平越高，边际效用最大。

　　有人会提出挑战，影响公司效益的因素太多了，政策与市场的变化、基础设施的改善、生产设备的更新、财务资源的投入……哪一项都会造成对公司业绩的重大影响。企业业绩贡献中，人力资源的贡献是多少，如何区分出来呢？

　　说实话，区分不出来。那么，是不是人均效能的指标就没有价值了呢？也不是。虽然单项指标并不能真实反映人力资源对企业业绩的贡献，但在统计口径一致的前提下，纵向、横向对比分析还是有意义的。

【二】客户满意是人资工作的基本标准

　　

　　工作的首要问题是明晰客户，围绕为客户服务，所做的事情大体就不会错。人资工作的客户是谁？简单来说是三类，一是决策层，为领导决策提供专业支持；二是各经营单元，为经营单元业绩达成提供人力资源和机制保障；三是员工，为员工在企业工作提供有序、有效的环境营造。

　　很多企业分不清人资工作的客户，只唯上不唯下，只关注了领导决策层的需求，紧紧绕着领导的指挥棒转，而忽视了经营单元和员工的感受。长此以往，真正客户的需求无法满足，人资工作的实际价值无法体现，领导决策层也会不满意，这个人资负责人也就该下台了。

　　如何改变这一现象？需要从客户层面建立反馈机制。

　　以员工为例。员工的需求很简单，首先是职业安全，在充分发挥才能完成业绩的情况下，可以对企业产生职业依赖；第二是程序公正，员工选、用、育、考、留等各环节标准清晰，程序明确；第三是预知未来，企业各项政策制度导向性强，且都能严格执行，员工只要遵守执行就可以预知个人发展；第四是氛围融洽，人际关系简单，同事间能够做到“胜则举杯相庆，败则拼死相救”；第五是结果合理，每次的招聘、晋升、考核、调薪等，结果能够让人信服。根据以上维度，我们设计并推行员工满意度调查，作为人资年度工作的依据之一，极大地改善了人资工作被员工认可的程度。

　　经营单元、决策层也是一样，不再赘述。

【三】体系支撑效果，指标衡量效能，数据牵引创新

　　

　　熟悉平衡记分卡结构的学员们应该都猜出来了，解释了价值层面和客户层面指标，接下来就是流程层面，也就是通常被大家称为“职能模块”的人资具体工作。这个层面人资工作容易陷入“事务陷阱”、忙而无效的原因很多，我们看来主要有三个。

一是工作没有结构化，抓了点丢了线和面。表1是我们给某企业梳理的干部管理的功能模块。在没有梳理前，该公司干部管理工作经常顾此失彼，不成系统。举个例子，有段时期该公司狠抓了干部选拔，一批年轻干部走上了领导岗位；但由于忽略了干部发展，走上岗位的年轻干部中近一半员工反映不好，业绩表现不佳。系统性梳理干部管理后，凡首次担任管理干部职务的，须在1年内通过团队领导力（也称“管理基本功”）培训与认证；职务晋升的干部，须在3个月后6个月内，接受干部行为评价，人资部门提前发现问题，提供帮助，而不是等到问题暴露出来再处理。

　　 表1：某企业干部管理体系表

　　针对这一问题，需要建立体系，通过体系化的运行支撑管理效果。需要详细梳理人力资源各模块工作，并通过制度流程建立起系统化的联系，让经营单元、干部和员工在每一环节都有规则、有帮助、有管理。

二是工作没有指标化，做不到效能最大化。仍以这家公司为例，某年组织干部培训时由于没有约束条件，领导又很重视，花了不少钱。该公司财务总监开玩笑说，如果按培训收益率500%计算，当年全公司的经营收入应该再翻三番。

　　针对这一现象，需要明确指标，以指标衡量效能，用指标约束管理，让每项管理处于“增一分则长，减一分则短”的恰到好处上。该公司以“干部绩效达成率”为干部管理的最终衡量指标，构建起每一功能模块和子模块的衡量标准，从此再没有出现过“管理过度”的问题。

三是工作没有数据化，政策、制度与措施全凭拍脑袋。还以这家公司为例，实行干部慰问制度时，制定了“三必访”原则，即干部及亲属婚、丧、大病，组织必须到访慰问。这本是个好制度，但时间长了就被执行得僵化，失去了应有的意义。我们帮他们做了个调研，发现许多干部对这种例行公事式的慰问不仅没有感动之情，而且很反感，认为干涉个人隐私。根据数据反馈，调整了这一制度，规定遇到此种情景的金额标准，交由人资部创新性处理，每季的员工满意度调查中加进考查项，作为人资部负责此项工作人员的考核。结果下来，人资部在统一金额下，根据每位干部的特点与喜好采取不同措施，大大提高了满意度。

【四】指标牵引，重构效能型人资体系

　　数字化时代已经来临，人力资源管理也将步入新的时代。新的时期，缺乏数据支持、没有指标衡量、不能贯穿系统的人资管理不仅价值低微，甚至可能在破坏人资效能。这样的人资部一定要“炸掉”，这样的人资系统一定要“重构”。

如何重构？

　　我们提出以人力资源指标为牵引，以结构化体系梳理为基础的效能型人资体系重构法，具体来说分为五步。

第一步，结构化梳理人资体系。

　　结构化是数字化的基础，要实现人资管理的效能化、数字化，首先要依据组织、干部与员工的生命周期，结构化地梳理人力资源管理各功能模块，逐层分解，形成体系（如表1所示干部管理）。

第二步，研究建立每一功能模块的衡量指标。

　　根据本企业实际特点，研究人资管理每一功能模块的目的与意义，提炼形成衡量指标。同时，要明确指标计算方法、统计周期、数据收集方式等，让每项指标都具有操作性。

第三步，分析现有制度流程与方法。

　　在收集数据、指标对比的基础上，详细分析现有每一功能模块的制度、流程与方法的作用与价值。以新的时代和员工特点为背景，研究原有方法问题点，提出新的创新思路。以周期性指标为判断标准，持续不断地修正，直至固化成为新的制度与流程。

第四步，开放式创新优化指标。

　　无法穷尽创新方法的前提下，可以由各经营单元创造性地开展工作。仍以指标数据为依据，总结提炼好的做法，研究明确推广范围，形成新的规则与标准。

第五步，指标、流程数字化。

　　将基本稳定的指标、制度、流程与标准，内化至管理系统中，建立人资效能看板管理，并持续丰富完善各模块数字化的程度。

　　

　　数字化、效能型是未来人资管理的基本趋势。我们相信，只要企业坚定信心，采用正确方法，逐步持续改善，人资工作一定会从职能型走向效能型，从流程化走向数字化。