培育学校中层干部的内在发展自觉

本期关注：聚焦学校高质量中层干部培育

一所学校的高质量发展，离不开一支高质量的中层干部队伍。学校中层干部是连接校级领导与基层教师的纽带和桥梁，是实现学校高效运转和优化学校内部管理的重要保证。作为校长，如何认识和理解变革中的中层角色？如何培养充足的中层后备人才？如何切实提升中层领导力，进而构建良性的管理生态？本刊特邀请专家、校长围绕上述问题展开探讨，敬请关注。——编者

■以高质量办学推动教育强国建设

在学校治理主体日益走向多元性、参与性和协同性的过程中，校长对中层管理者的指引和帮助只能是外力，中层管理者的成长最终还是要靠内驱力。在北京市海淀区中关村第四小学，我们以尊重和信任为基础构建学校文化，通过充分授权，不断激活和培育中层干部的内在发展自觉，让他们在具体事务中能决策、敢负责，满怀热情地干事创业，最终实现人与事共同成长。

构建价值认同

调动中层想做事的意愿

作为学校中层干部，只有认同学校的价值理念和组织文化，才能身体力行地影响师生，从而推动办学共识。包括中层管理者在内的每位教师都是学校办学理念和发展规划的思考者、提炼者与践行者。经过全校教师讨论和反思，我们确定了“每个人都是重要的，每个人都能发挥作用，每个人都能带来变化”这一办学共识。我们努力营造出一种信任、共享和合作的学校文化。基于这一价值认同，中层管理者的观念也在慢慢从“我在为学校干事儿”转变到“我在支持他人和自我实现”，只有生成并拥有这样的自觉，中层管理者才会主动地把事情做好。

每学期开学时，学校中层都要思考新学期的工作目标和策略，明确愿景、谋划发展，然后在集体协商讨论中形成共识，这一共识再通过中层管理者的言行向师生传递。在整个过程中，学校的发展愿景更加清晰具体，学校发展中的关键成功要素和需要改进完善的领域得以明确，学校的价值观和行为准则逐渐成为共识。

学校领导和教师都是中层干部的伙伴，这是一种平等的协商合作关系。在一个被信任、有支撑的环境中，中层干部的自我主体意识被激发，并在自我担当中得以历练。校长的职责是给予中层干部历练背后的支撑，在中层干部进行工作策划时，给予必要的建议，在工作推进遇到困难时搭建平台，提供资源和经费保障，帮助他们明确方向、拓宽视野、分担责任。

进行创造性赋权

解放中层能成事的手脚

学校制度设计关乎中层管理效能。学校组织架构的调整不是为变而变，而是为了寻找一种更简易、更灵活的组织结构，促进整个学校系统的良性运转。

为了能把决策和实施权交到真正做事情的人的手中，学校进行创造性赋权，构建了中心制的扁平管理结构。学校改革部门架构，成立了教师发展中心、学生发展中心、资源信息中心等六大中心。根据场景的需求会将某个中心作为中心点，这个中心点通过横向联系、纵向沟通，从而调配学校所有的资源。

这样的组织架构，消除了原有层级制带来的信息衰减，缩短了学校的管理链，增强了中层的自主决策力和执行力，提高了各项工作协商和推动的效果。这种组织架构鼓励中层干部立足于学生成长，发挥自己最大的能动性和自主性，主动规划和创造发展空间。

当下，随着学校治理变革的需要，学校的领导结构正在从传统的科层制走向开放多元领导，不再上下泾渭分明，而是呈现出从属式、平行式、交叉式等多元组织关系，教师通过项目式、民主式管理等方式，成为主动参与的管理主体。在中关村四小，我们让更多愿意做事的优秀教师有机会做事，让他们的管理潜能和优秀品质被更多人看见。在这种交互式的双向合作中，中层干部以组员的身份自愿参与，领衔教师在增长管理能力的同时，也对中层干部的工作有了更多“共情”，从而更好地理解和配合学校工作。

鼓励创新性转化

提升中层干好事的能力

学校办学需要校长的顶层设计与中层干部的创新性实践有机结合，并且实现同步优化。在现代学校管理视角下，为了避免做事的成就感被琐碎性事务吞噬掉，中层干部的核心任务之一就是在理解和认同学校核心理念的前提下，把学校理念“转化”到工作中，“转化”到师生成长中。

面对上级部门安排的任务，学校聚焦育人目标，避免形式主义，立足学校实际进行本土化改造，从真正促进学生成长出发，把任务编织到学校的教育场景里。比如，我们把海淀区的艺术节转化成中关村四小的艺术节，鼓励每个学生进行才艺展演，学生有了更多展示、欣赏和自我激励的机会，中层干事的积极性和成就感也得到了激发。

专业成长是减轻中层干部压力的最有效方法。为了提升中层干成事的能力，我们打造研究型的中层团队，不断鼓励中层管理者用研究的态度来做管理，树立研究意识，把自己负责的主要工作当成课题来研究。同时，我们鼓励中层进行复盘，让中层在反思中，对工作有持续性的思考并不断进行完善。在复盘中，中层干部的智慧也不断生发，形成了成就自己、影响他人的专业领导力。

（作者系北京市海淀区中关村第四小学党支部书记、校长）

《中国教育报》2024年03月20日第5版

作者：李晓琦