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　　美国第74任长亨利·帕尔森：“卡普兰本人就是一位杰出的企业管理者。在本书中，他提供了一个极有价值且切实可行的领导力框架，如果能付诸实践，无论是商业机构，还是公益组织，都会受益匪浅。这个领导力框架由关键问题构成，领导者要想达到目标，充分发挥自己的潜力，这些问题非问自己不可。”

　　

　　美国前副国务卿，高盛前联合主席约翰·怀特黑德：“当今世界正在高呼领导力。在我读过的关于领导力的书里，这本书无疑是最棒的。书中提出的想法发人深省，不论你是经验丰富的管理者，还是志存高远的年轻员工，都将从这些想法中获取极为必要的养分。”

　　

01 听前思考

　　你在领导团队方面，遭受的最大挫折是什么？

　　回想一位你尊敬的领导者，他最突出的特点是什么？

　　

02 书中金句

　　领导人能否发挥潜力，差别在于他们面临困惑与不确定时如何处理。诀窍在于，当这些时期来临时，如何先退后一步，诊断眼前状况，从而重新整顿，再向前迈进。

　　

　　当业务举步维艰，问题经常来自于员工对公司愿景以及要务的疑虑。

　　

　　很多领导人没有完全意识到，如果手边时间和优先要务没能好好匹配，将会付出很大的代价。

　　

　　接班流程一旦清晰明了，主管对培养人才的想法也会清晰起来，领导者因此有机会给予下级主管所需的教练指导，并且从全公司的角度评估各部门的人才。

　　

　　领导人所说的话，效果远不及他根据这些要求亲自去做来的大声、有力，每位领导者不论是否意识到这一点，都在扮演着“典范”的角色。

　　

03 精华笔记

　　《哈佛商学院最受欢迎的领导课》作者是哈佛大学管理学教授，罗伯特·卡普兰。

　　

　　卡普兰经过大量研究和案例分析，形成了一套领导力训练体系，这套体系的核心思想是，想要有效提升领导力，需要围绕关键问题。卡普兰发现，成功的优秀领导者也会面临不知所措、迷惑、忧虑，但是他们会在不知道怎么做的时候，退后一步，问出关键问题。

　　今天我将为你解读卡普兰的七个关键问题。不论你是资深经理，还是新晋主管，思考这七个问题，对照检查自己的工作，就像照镜子一样，可以让你看清局势，找到前行的方向。

第一个问题：公司和团队的愿景和关键要务是什么？

　　领导者的首要任务是为团队设定愿景。所谓愿景，英文名词是vision，是对公司前景和方向的描述，对公司未来的展望。比如，10年后，想达成什么目标，实现什么价值，缔造什么成就，对社会做出怎么样的贡献。领导者需要用简短的话语，清晰地描绘出公司或者团队的愿景。

　　

　　愿景要以公司独特的能力和优势作为基础。为了设定出富有感召力、指引团队前进的愿景，要求领导者做大量的准备工作：比如分析行业的竞争态势，分析公司的成功案例，从中找到公司的独特能力和优势；比如审视过去的愿景是否匹配当前的经营环境，再比如公司现有的核心能力是否可以支撑新的愿景，等等。

　　有了愿景之后，你还需要一份路线图，这份路线图就是关键要务。所谓关键要务，是指要实现愿景，必须要完成的几个任务。关键要务不能太多，3-5项就可以了。领导者设定了愿景和关键要务之后，务必要把这些信息传达给公司每一位团队成员。

第二个关键问题：你把多少时间用于关键要务？

　　时间是一项最重要的资产，公司或者团队能创造多大的价值，在很大程度上取决了领导者与团队成员能不能合理地利用时间。

　　通常有两种原因，让领导者无法集中时间，用于关键要务：

　　第一种是你没有充分授权，许多不重要的工作也在亲力亲为，或者已经授权他人了，但是仍然在亲自参与。第二种原因是你的时间被其他人占用了。比如有员工在向你咨询意见，有员工请你帮忙解决问题，有人邀请你参加某个会议，出席某个活动，等等。

　　当面对一项工作的时候，问问自己，公司或者团队里面，有其他人可以完成这项任务吗？如果有，那你就不应该去做。你应该多花时间在那些必须你来做的关键工作上。领导者不仅要自己把时间集中在关键要务上，也应该要求下属和各级主管都这么做。否则，公司的关键要务就成了空头文件，无法推动公司实现愿景。

第三个关键问题：你为团队提供了指导吗？

　　领导者需要一种管理工具，帮助你驱动员工，有效完成关键要务。这种管理工具就是“教练制”。我们可以从三个方面来进一步理解领导者的教练角色。

　　第一，有效的指导需要充分的信息。第二，领导者给予员工的反馈应该是具体可行的。第三，领导者亲自指导的员工不能太多，一般来说，他们是你的直接下属。那么如何把教练制覆盖公司的全体员工呢？让公司所有各级主管都成为教练。

　　道理听上去不难。但是，为什么许多领导者没有给予员工教练指导呢？有三个原因：

　　第一个原因，领导者把教练指导与绩效评估混为一谈。第二个原因，没有充分认识到教练指导的价值。第三个原因，领导者害怕冲突。领导者担心，如果指出了下属的缺点、不足，会失去下属的欢心和拥戴。实际上，只要你的反馈意见有足够的建设性，就不要担心失去员工的尊敬。

第四个关键问题：你向员工和下属授权了吗？

　　授权就是下放权力，让下属对某项工作独立做出决策，比如如何调用资金和人力资源，如何计划，如何协调行动，等等。领导者授权时，需要注意两点：

　　

　　第一，已经授权出去的工作，不要再揽回来，也不要在下属工作的时候过多干预或者审核。授权的关键在于，领导者在背后支持下属的决定。如果你不太放心，可以提前告诉下属，哪些事由你决定，我安全不需要参与，哪些事请在行动之前找我确认。第二，授权出去的工作，如果出现问题，下属请求你协助的时候，直接拒绝，或者让他们先自行解决。

　　另外，卡普兰把授权与接班规划联系在一起考虑。如何打造公司的接班规划呢？本书有三点建议：

　　第一点，制作公司阵容图。列出每个重要岗位的接班候选人信息，评估候选人的优势和弱点，职业生涯发展需求，以及他们的职业生涯志向。第二点，为每个接班候选人量身打造职业生涯发展规划，包括由谁负责做接班人的教练，可以分派给接班人哪些任务。第三点，评估跟进。每半年或一年就和各部门主管举行接班规划会议，确保培养接班人成为各级主管的一项考核标准。

领导者的第五个关键问题：你的团队需要调整和变革吗？

　　领导者必须时刻洞察变化，为公司或者团队做出调整和变革。所以，卡普兰形象地把领导者称为团队的“建筑师”和“变革者”。

　　一旦领导者发现公司偏离了航线，该怎么做呢？有一个办法，成立“特别小组”。小组成员由公司各部门的潜在接班人组成，由他们来探索公司的调整问题。为什么不由高层主管组成特别小组呢？因为高层领导者通常会对公司现有架构有较多的情感依赖。潜在接班人，一来顾虑较少，二来接触一线工作，更清楚公司的薄弱环节。

　　领导者要鼓励特别小组带来多元化的观点，避免公司陷入一种集体思维的定式中。卡普兰说，不要害怕争论，争论有助于发现问题。不要让员工以为你只想听到好消息，你要明白地让所有人知道，你想听到真相。然后，员工才会说出真相。

　　最后，根据特别小组的意见，制定一份具体的行动计划，将建议付诸实践。

第六个关键问题：你是不是团队的典范？

　　无论是在哪种组织中，政府机构、国有企业、民营企业、跨国公司，不论团队规模有多大，小组、部门或者公司，领导者永远是所有人关注的焦点，员工都会注意你的一言一行。你的行为是与你信奉的企业价值，你勾画的愿景一致，还是相互背离？所有人都会看在眼里，记在心上，然后模仿你的行为，最后形成公司事实上的企业文化。

　　领导者能否成为团队典范，面临三大考验：

　　第一个考验：你提拔什么样的人？提拔什么样的人，表明了领导者真正相信何种价值、看中何种价值。第二个考验：你如何面对压力？当面临压力的时候，言行容易变样。一旦这个时候，你背离了你的价值观和愿景，员工的印象会特别深刻。第三个考验，你如何面对自己的错误？这个时候，领导者一定不能推卸责任。

第七个关键问题：你充分发挥自己的潜能了吗？

　　优秀领导者时刻都在学习，学习是多方面，其中最重要的一点，是学习认识自己。领导者需要审视三个方面：

　　第一，定期审视自己的优势和弱点。特别是当你的职位升迁的时候，把你的优势和缺点列出来，看一看这些优势和缺点，对你目前担任的新职位有什么影响。

　　第二，认清你的热情所在。领导者对工作通常也有自己的偏好，喜爱某一部分工作，对另一部分工作缺乏热情，这个时候，你可以考虑，把自己缺乏热情的工作，授权给拥有这份热情的人去做。

　　第三，培养适合自己的领导风格。领导风格，并没有绝对的好与坏，通常情况下，领导者需要根据不同情况搭配多种风格。